Kdy jsou SMART cíle skutečně „smart“

Stalo se jakýmsi plánovacím předsudkem, že všechny cíle strategických dokumentů musí být tzv. SMART. I když to se to při teoretické disputaci zdá jednoznačné, ostatně přeci je jasné, že abychom cílů dosáhli, musíme jen stanovit v takové podobě, aby dosažitelné, praktická aplikace tak jednoznačná není.

Tato mnemotechnická pomůcka pro stanovování cílů byla publikována již v roce 1981. Originál znění autora George T Dorana lze přečíst v textu: “There’s a S.M.A.R.T. way to write managements’s goals.”

Předně je nezbytné se vrátit k původní myšlence, které vychází z aplikace této techniky spíše pro korporátní management (nikoli pro veřejné strategie). Prostým zjednodušením, přepisováním bez odpovídajícího kontextu, se z této pomůcky stala univerzální mantra strategického plánování. Jakýsi svatý grál, kterého musí každá strategie dosáhnout.

Přitom však již nikdo neřešení, jak se korporátní strategie liší od strategií veřejných, jaké mají jednotlivé sféry odlišnosti v možnosti alokace zdrojů, jaké jsou jejich poslání apod.. Přitom tato úvaha je naprosto zásadní a ovlivňuje rozsah i formu strategie. Jinak řečeno, to co možná funguje na úrovni agilní a svobodné korporace, nemusí automaticky fungovat pro státní správu či samosprávu.

Dalším limitem aplikace SMART cílů je obecně délka připravované strategie/koncepce. Bez nejmenších pochyb je možné a dokonce i vhodné navrhovat aktivity při operativním řízení dle parametrů SMART, nicméně pro strategické-dlouhodobé cíle je stanovení SMART parametrů v podstatě nemožné. Ostatně i s odkazem na autora této pomůcky pro sestavování cílů doporučujeme, aby SMART technika byla používána zejména pro krátkodobé plány.

Při naší praxi stanovujeme cíle strategie dle následujícího schématu:

Aby cíle strategie byly skutečně smart a nejenom SMART, je potřeba vždy kriticky zamyslet, jaký typ strategie se tvoří, na jak dlouhé období a jaké jsou nastaveny mechanismy pro celý proces strategického řízení. Nelze jen bez rozmyslu přebírat obecné poučky z manažerských skript či přednášek o projektovém řízení. Plánování vyžaduje hlubokou a komplexní znalost. Jinak řečeno, strategie není nábytek z obchodu IKEA, ke kterému dostáváme přesný návod, jak ho smontovat. Naprostá většina proměných, se kterými se ve strategickém plánování pracuje, jsou proměnné neznámé a měnící se v čase. 

V praxi se nám osvědčilo pro komplexní strategii nastavovat cíle zejména pro strategickou a taktickou úroveň. Tedy cíle rámcové, dlouhodobé a konsensuální. Nikoliv dle parametrů SMART. Pro úroveň operativní volíme pak každoroční Akční plány, které přesně reagují na aktuální možnosti rozpočtu daného roku a které vyvažují i investice nezbytné povahy, které nejsou vždy “strategické”. Projekty a aktivity uvedené vAakčních plánech by však měly být projektově řízeny, tedy i s využitím základní myšlenky SMART prvků.

Jan Havránek