V praxi existuje řada přístupů na prioritizaci projektů v rozhodovacím procesu. Zcela nejběžnější metoda je „žádná“, při ní se rozhoduje na základě prosté náhody, či aktuální situace (preference voleného zástupce města). V teoretické rovině se začíná mluvit o investičním rozhodování založeném na ex-ante evaluaci každého záměru (ve formě zjednodušené cost-benefit analýzy) s následným vyhodnocením původních předpokladů. Tato metoda založena na evidence-based přístupu je však znalostně i administrativně velice náročná/nákladná a v praxi slouží maximálně při rozhodování o výběru mezi velkými investičními projekty (typicky mezi dvěma).
Postupem času jsme vytvořili vlastním AQE postup prioritizace projektů, který vám níže představíme. Je založen na kombinaci vícero expertních metod, objektivizaci výběru, a přitom nechává prostor pro politické rozhodnutí.
AQE postup demonstrujeme na následujícím příkladu. Pro zjednodušení předpokládáme, že v rámci strategie bylo zvoleno 5 strategických oblastí a pro každou vybráno 5 projektů, tyto jsou následně označeny číslicemi.
Krok 0 – parametry rozhodování
Pro rozhodování používáme rozhodovací matici, která na svých osách porovnává 2 báze atributů. Osa X znázorňuje NÁROČNOST, osa Y pak PŘÍNOS.
Krok 1 – výběr atributů
Navržené projekty seřadíme pod sebe a do sloupců zapíšeme.
Každá báze je složena z několika atributů, které se vybírají v rámci fokusní skupiny složené z expertů, zástupců města a dalších stakeholderů.
Do skupiny NÁROČNOST řadíme atributy typu:
- rozpočet
- provozní výdaje
- rizikovost
- délka realizace
- apod.
Do skupiny PŘÍNOS řadíme atributy typu:
- občanské priority
- velikost cílové skupiny
- potřebnost
- úspory
- apod.
Výběr rozhodovacích atributů
Krok 2 – normalizace hodnot
Jednotlivé atributy pro daný projekt oceňujeme reálnými/předpokládanými hodnotami, které následně pro celou bázi normalizujeme pro stupnici 0 – 5, kdy 5 znamená nejlepší možný výsledek.
Krok 3 – stanovení vah atributů
Váhy pro jednotlivé atributy jsou stanoveny lineárním párovým srovnáním a vypočteny Saatyho metodou. Tato se používá pro analýzu a řešení rozhodovacích úloh, kde řešitel vybírá variantu (projekty), která nejvíce naplňuje stanovený cíl.
Saatyho matice určuje preferenční vztahy jednotlivých dvojic skupin kritérií, čímž umožňuje stanovení váhy dané skupiny. Skupiny kritérií jsou nejprve ve stejném pořadí vepsány do sloupců i řádků tak, aby tvořily symetrickou matici podle diagonály. Následně jsou pro jednotlivé dvojice skupin kritérií určeny preference ve formě směru a velikosti, a to díky bodovému ohodnocení daného páru srovnávaných kritérií.
Pro přidělení bodového hodnocení je využita následující stupnice:
Do matice se přiřadí váha na základě důležitosti a to dle následující stupnice (atribut A se porovnává oproti atribut B):
- 1 - atribut A je stejně významné jako atribut B
- 2 - atribut A je slabě významnější než atribut B
- 3 - atribut A je silně významnější než atribut B
- 4 - atribut A je velmi silně významnější než atribut B
- 5 - atribut A je absolutně významnější než atribut B
- 1/2 - kritérium A je slabě méně významné než kritérium B
- 1/3 - atribut A je silně méně významné než atribut B
- 1/4 - atribut A je velmi silně méně významné než atribut B
- 1/5 - atribut A je absolutně méně významné než atribut B
V návaznosti na bodové ohodnocení jsou dále k jednotlivým dvojicím skupin kritérií dopočteny inverzní hodnoty v převrácené trojúhelníkové matic a celková suma bodů v rámci dané skupiny (suma hodnot sloupce).
Saatyho matice - ukázka
Výpočet vah - ukázka
Krok 4 – výpočet bází a zobrazení v grafu
Váženými průměry jsou jednotlivé atributy každé báze sečteny a výsledek je zobrazen v následujícím maticovém grafu:
vzorový příklad řazení projektů
ZAČNI NEJDŘÍVE – kvadrant zahrnuje projekty s nejvyšším přínosem a nejnižší náročností. Tyto by měly být realizovány přednostně.
DŮLEŽITÉ - kvadrant zahrnuje projekty, které vyžadují vysokou pozornost. Jejich přínos je vysoký, zároveň je však velmi velká i náročnost provedení.
VE VOLNÝCH CHVÍLÍCH – kvadrant zahrnuje projekty, které doporučujeme dělat nakonec, či pouze ve chvílích, kdy jsou k dispozici disponibilní zdroje (technické, finanční, časové apod.).
ZTRÁTA ČASU – kvadrant zahrnuje projekty, které by neměly být realizovány nebo které by měly být přehodnoceny.
Krok 5 – seřazení projektů a vazba na rozpočet
Efektivita pro každý projekt je určena prostým poměrem mezi PŘÍNOSEM a NÁROČNOSTÍ. Projekty jsou seřazeny podle dosažené hodnoty a ke každému je přiřazena i investiční (lépe pak i provozní) náročnost.
Pakliže víme, jaké jsou předpokládané zdroje na investice v horizontu několika let, můžeme lehce označit limit a definovat projekty, na kterých se může okamžitě začít pracovat.
řazení projektů dle efektivity (červeně vyznačené projekty nad rozpočtové možnosti)
Závěr
Výhoda AQE modelu spočívá v tom, že je plně automatizován a fakticky je velmi rychlý na realizaci. Díky modelu je možné tento každý rok aktualizovat v období tvorby rozpočtu/akčního plánu na další rok. Díky objektivizaci rozhodování se předchází nekonečným diskuzím o potřebnosti tohoto či jiného záměru na zastupitelstvu, protože námi navržený systém je postaven na kolektivní znalosti a expertních technikách. Samozřejmě rada města může k realizaci vybrat jakýkoli projekt, to je její právo. Náš přístup jen dává tomuto rozhodování znalostní kontext.
