LEADERSHIP veřejného sektoru v době COV19

Krize je faktor, kde se ukazuje schopnost manažerů reagovat na měnící se prostředí. Není to doba, kdy by měly vynikat vlastnosti, které byly více či méně úspěšně obhajovány v době blahobytu. Je to doba, kdy je třeba redefinovat zažité stereotypy a přizpůsobit se novým podmínkám.

Ukazuje se, že řada manažerů není schopna aplikovat základní prvky řízení  v době krize. Očekával bych, že na úrovni samospráv vzniknou krizová centra, která se budou starat o řízení města. Nejen o distribuci „roušek“.  Proč v těchto chvílích zapomínáme na dělbu práce? Na předpoklady pro úspěšný management?  Proč je facebook plný fotek zástupců města, jak tvrdě pracují v terénu? Zatímco home office v podání zaměstnanců má podobu dovolené (v době „post“ Smart Cities nemá většina zaměstnanců přístup na pracovní email z domova…). Pojdme udělat „krok zpět„, získat nadhled, nadechnout se a řídit s rozvahou. Dlouhodobé přínosy věřím budou vyšší.

Nové požadavky na management ve veřejném sektoru:

Řízení krátkodobých vs. dlouhodobých cílů. Jak bojovat s rostoucí operativní zátěží?

• Vizualizace dlouhodobých strategií.
• Angažovanost nejbližšího týmu, sdílení vizí.
• Prioritizace krátkodobých cílů (ve vazbě na dlouhodobé cíle).

Řízení multioborové spolupráce. Řízení horizontálního partnerství postavené na důvěře, spolupráci a férovém přístupu.

• Aplikovat vhodné nástroje a řízení multioborového týmu napříč hierarchickou organizační strukturou (nelpět na funkcích, ale na znalostech).
• Naučit zájmové skupiny (občany, politiky, …), že manažer není jediný, ale jeden z mnoha při řešení komplexních problémů.

Řízení nové pracovní síly. Zapracování měnící se povahy práce a nároků zaměstnanců, pro zajištění pracovních postupů. Motivace nastupující generace.

• Zaměřit se na sledování výsledků, při 24/7 pracovního dne.
• Změnit styl pracovního uspořádání, umožnit alternativní způsoby spolupráce.
• Řídit nablízko, koučovat, poskytovat okamžitou zpětnou vazbu. Být cool.

Řízení inovací. Jak se adaptovat, mít podnikavý duch a experimentovat mezi limity a ambiciózními očekáváními.

• Pilotní testování nových postupů, intervencí, programů, nástrojů.
• Míchat role podnikatele, úředníka, experta.
• Aplikovat „disruptivní“ přistup, využívat možností IT technologií.

Řízení politické turbulence. Využití Leadershipu při vyrovnávání politických tlaků a ochrana principů odpovědné práce.

• Doručení jasné, srozumitelné a konzistentní informace čím dál více roztříštěnému „publiku“, které má zcela odlišné požadavky.
• Zapojit politiky do odborné práce, bourat bariéry v komunikaci, hledat cesty ke spolupráci.

Pokud jste ochotni uvažovat o změně, doporučujeme následující postup:

Nebuďte v tom sami. Na vedoucích pracovnících je velká odpovědnost, velké očekávání. Často můžete o sobě pochybovat. Zkuste změnu pojmout jako hru. Zapojte do ní své nejbližší okolí, seniorní vedoucí pracovníky. Sdílejte s nimi  vizi, zkušenosti, společně rozebírejte neúspěchy. Pokud v tom nebudete sami, šance na změnu bude násobně vyšší.

Vytvořte Leadership akademii. Teoretické znalosti jsou základ. Klíč k úspěchu je ale jejich praktické použití. Samotné školení nestačí, je potřeba uzpůsobit obecné přístupy dané situaci, designovat podle tématu i cílové skupiny. Základem úspěchu je týmové učení.

Komunikujte s podřízenými. Většina organizací pracuje v zažitém shora-dolů jednosměrném režimu. Změnte to, komunikujte oboustranně, anagažujte své podřízené do transformace Leadershipu. Vysvětlete jim, jak na sobě pracujete, proč to považujete za důležité. Vyžadujte si od nich zpětnou vazbu. Učte se.

Jan Havránek