SMART cíle vznikly v korporátním prostředí a tam také patří. Firma má nad jejich plněním kontrolu, kdo cíl stanovil, drží i páky k jeho splnění. Veřejná správa ale není firma. Rozhoduje kolektivně, ve čtyřletém cyklu a v nejistotě, kterou žádný management nezná. Proto ve strategiích měst a úřadů pracujeme se závazky.
Nástroj z prostředí, které má věci pod kontrolou
SMART je dobrá manažerská pomůcka a v korporátním prostředí funguje, protože tam platí jeho skrytý předpoklad. Ten, kdo cíl stanovil, drží i páky k jeho splnění. Management řídí rozpočet, lidi i priority, rozhoduje v jedné linii, může přeskupit zdroje během čtvrtletí a nepohodlný cíl zrušit stejně rychle, jako ho vyhlásil. V takovém prostředí dává smysl chtít po cíli, aby byl od začátku specifický, měřitelný a časovaný. Plnění je z velké části v rukou toho, kdo ho slíbil.
Veřejná správa není firma
Město ani úřad takhle nefungují. Rozhoduje se kolektivně, návrh prochází radou, zastupitelstvem a často koaličním vyjednáváním, takže cíl nemá jednoho vlastníka s pákami, ale desítky spoluvlastníků s hlasovacím právem. Politický cyklus měří čtyři roky, strategie deset a více. Podstatnou část příjmů určuje stát rozpočtovým určením daní a legislativa přidává povinnosti, které nikdo z cílů neodečte. A do toho vstupují události, které žádný plán nepředpověděl, od pandemie po skokové ceny energií.
Požadavek na přesná čísla s termíny vede v takovém prostředí ke dvěma známým patologiím. Buď se cíle formulují opatrně nízko, aby se dala vykázat splněnost, a strategie ztrácí ambici. Nebo se vymyslí přesně znějící hodnoty, o kterých všichni u stolu vědí, že jsou odhad převlečený za závazek, a strategie ztrácí důvěryhodnost. V obou případech se řízení zvrhne v účetnictví procent plnění, které nikoho nezajímá a nic nemění.
Co je řízení podle závazků
Závazek je věta v první osobě množného čísla, která říká, co uděláme. Vybudujeme bezpečné a moderně vybavené vzdělávací instituce. Poskytneme metodickou a znalostní podporu ředitelům. Povedeme žáky k samostatnému kritickému myšlení. Takhle jsou formulovány strategie, které jsme dělali pro Pardubice, Aš i Bystřici, a v každé z nich má každý cíl vlastní kapitolu Závazky.
Síla závazku je v tom, že se nedá okecat. Nemá procenta plnění, má jen dva stavy. Buď jsme školy propojili s firmami, nebo ne. To vytváří jiný typ odpovědnosti než tabulka indikátorů, srozumitelný zastupiteli, občanovi i novináři. A protože závazek popisuje jednání, ne výsledné číslo, přežije i změnu vnějších podmínek. Když přijde krize, závazek poskytovat podporu ředitelům platí dál, jen se mění, co konkrétně znamená.
Kde v tom systému zůstávají čísla
Nikam nezmizela, jen patří o patro níž, do vrstvy indikátorů pod závazky. Každý indikátor má mít vlastníka a frekvenci sledování, od měsíční po roční, u větších organizací jich bývají desítky. Čísla tak slouží tomu, k čemu jsou dobrá, k průběžnému řízení a včasnému varování. Jen se z nich nedělá definice úspěchu celé strategie.
Rozdíl je v pořadí. SMART logika začíná číslem a doufá, že z něj vyplyne jednání. Řízení podle závazků začíná jednáním a čísly ho kontroluje. Proto se s ním strategie dá po letech poctivě vyhodnotit, u každého závazku lze doložit, co se pro něj udělalo, i tam, kde vnější svět čísla přepsal.
Jak to poznáte a jak začít
Poznávacím znamením dobré strategie není tabulka s cílovými hodnotami na rok 2035. Je to seznam vět, pod které se vedení města podepsalo, a k nim sada indikátorů s vlastníky. Pokud vaše strategie obsahuje jen to první, není řiditelná. Pokud jen to druhé, není srozumitelná. Začněte tím, že každý strategický cíl přepíšete do tří až pěti závazků, a teprve k nim hledejte měřítka. Je to práce na týdny a strategii promění víc než rok přepisování analytické části.
Vede strategické projekty pro města a kraje. Specializuje se na strategické plánování, reformy veřejné správy a ekonomiku rozvoje území.
Newsletter