Metodika implementace strategie rozvoje města

Autoři Jan Havránek a kolektiv, Vydává AQE advisors, a.s., Vydáno říjen 2026

Stáhnout PDF 71 stran, 3,7 MB Leták pro vedení města (PDF)

Strategie se naplní, jen když ji město řídí stejně pravidelně jako rozpočet. Metodika implementace strategie rozvoje města, díl 2 řady AQE pro strategické plánování měst, říká, jak přijatou strategii rok po roce dotáhnout do rozpočtu, staveb a výsledků. Přidává jeden řídicí rytmus porad a zpráv, jednu tabulku peněz od výhledu po smlouvu a jasná pravidla pro odchylky. Je určena starostům, místostarostům, radním a koordinátorům strategie v obcích s rozšířenou působností s přibližně 10 až 100 tisíci obyvatel.

K čemu metodika slouží

Úvod. Proč tato metodika vzniká

1. Strategie potřebuje řízení

Zastupitelstvo v prosinci přijme strategii, rozpočet a první akční plán. Na jaře přijde dotační výzva na projekt mimo priority a odbor na ni přesune přípravu. V září se rozpočet na příští rok skládá znovu od požadavků odborů. Peníze priority, které se v roce nestihly utratit, ztratí rozpočtové krytí a příští rozpočet je použije jinde. Za dva roky se ukáže, že strategie platí, ale řídí se podle ní málokdo.

Česká města to znají. Výzkum Západočeské univerzity mezi 573 obcemi a městy (Ježek a kol., 2015) ukázal, že s plánem po schválení pracuje 37,9 % z nich. Organizaci úřadu kvůli realizaci plánu změnilo 3,7 %. Jako bariéru realizace uvádí 23,7 % respondentů chybějící politickou podporu a 21,8 % chybějící kapacity úřadu. Mezera tedy leží v řízení realizace, ne ve tvorbě dokumentu.

I dobře řízená města plní své plány jen zčásti. Kopřivnice měla po třech letech hotových 35 % aktivit a 48 % probíhalo. Potíž nastává, když město neví, které aktivity stojí, proč a kdo o tom má rozhodnout. Příprava přitom trvá roky. I v modelovém městě řízeném podle této metodiky začne první velká stavba priority bydlení v březnu 2030, dva a čtvrt roku po přijetí strategie. Kdo tuto dobu neřídí, ztratí v ní celý mandát.

2. Osm míst, kde se realizace rozhoduje

Strategie už má akční plán přijímaný s rozpočtem, koordinační jednotku, čtvrtletní poradu a roční zprávu. O tom, zda město dojde k cíli, rozhoduje osm míst, která implementace ošetří postupem, vzory a pravidly. Implementace se opakuje, metodika ji proto člení do pěti řídicích procesů, které běží souběžně celý rok (kapitoly 3 až 7). Systém stojí na jádru šesti dokumentů povinných i v minimální variantě (kapitola 1.4). Ostatní výstupy jsou pomůcky. Pojmy, role a rutiny strategie metodika přebírá beze změny. Hodnocení dopadu priorit nechává Metodice vyhodnocení strategie (díl 3) a připravuje pro ni data.

3. Pro koho metodika je

Metodika je určená pro obce s rozšířenou působností s přibližně 10 až 100 tisíci obyvatel a předpokládá strategii přijatou podle Metodiky strategie. Město se starším strategickým plánem zavede řízení nad ním jako přechodné opatření (kapitola 1.5). Město do 20 tisíc obyvatel použije minimální variantu (kapitola 2.5). Příklady jsou z modelového města se 70 tisíci obyvateli. Město s 35 tisíci obyvateli vydělí částky modelového města zhruba dvěma (kapitola 3.5).

4. Co implementace chce od starosty a rady

Čas. Vlastník strategie, tedy starosta nebo místostarosta pro rozvoj, vede čtyři čtvrtletní porady ročně a měsíčně projde s koordinátorem stavový list a přehled stropů. Gesční radní se účastní čtvrtletních porad, potvrzuje nové termíny milníků v rámci schváleného harmonogramu a rozpočtu a ostatní odchylky své priority předkládá radě (kapitola 2.4). Oba počítají orientačně se 40 až 60 hodinami ročně (příloha E). Je-li vlastníkem strategie místostarosta, vede starosta nejméně poradu před roční zprávou v květnu a poradu před rozpočtem v září. Také veřejně chrání pravidlo „červená je dobrá“ a jedná s krajem, státem a velkými investory tam, kde na nich závisí výsledek priority.

Rok starosty.

Politická rizika. Metodika počítá se dvěma riziky. Červená na semaforu dává opozici argument a před volbami roste tlak slibovat nové projekty mimo pořadí. Metodika na ně odpovídá definicí barev a kritériem ukončení dohodnutými předem, vysvětlením odchylky (kapitola 7.7), pravidly pro volební rok a zprávou za volební období jen s daty (kapitola 8.3). Vedení na oplátku každý měsíc ví, kde je každý strategický projekt a kolik zbývá ze stropu každé priority, a rozpočet obhájí jednou tabulkou.

5. Zavedení ve třech vlnách

Zavedení se rozkládá do tří vln, protože leden až březen patří u finančního odboru uzavření roku a závěrečnému účtu. Modelové město přijalo strategii v prosinci 2027 spolu s rozpočtem, výhledem a akčním plánem 2028. V první vlně přijme zastupitelstvo se strategií usnesení o řízení strategie. S rozpočtem přijme výhled se strategickými řádky a akční plán, jehož řádky nesou i milníky prvního roku. Kódy projektů přidělí koordinátor s finančním odborem před schválením návrhu rozpočtu (kapitola 3.3). Ve druhé vlně, od ledna do března, rada uloží úkoly zavedení usnesením a koordinátor svolá první měsíční poradu nad stavovými listy strategických projektů. Finanční odbor promítne kódy do smluv a evidence. Odpovědné osoby dodají do 31. 3. karty opatření pro realizaci a rada je schválí v dubnu. Ve třetí vlně, do konce června, dodají odbory do 31. 5. podklady pro plán kapacit a rada určí jednu až dvě priority pro hodnocení dopadu. K 30. 6. vznikne první pololetní zpráva o investicích. Roční dohody s organizacemi, vlastní přirážky a sebehodnocení koordinační jednotky počkají na druhý rok. Přijme-li zastupitelstvo strategii mimo rozpočtový cyklus, vznikne akční plán do 60 dnů podle strategie a do rozpočtu vstoupí rozpočtovým opatřením. Kroky s termíny a vzory usnesení jsou v příloze G.

6. Jak metodiku číst

Šest pravidel, která musí rada znát.

Kapitola 1. Implementace v architektuře dokumentů města

1.1 Co implementace přebírá ze strategie a z politiky

Strategie končí přijetím, prvním akčním plánem a nastaveným řízením. Tento výsledek je pro implementaci závazné zadání. Implementace přebírá z politiky priority, cílové dopady, prahy, stropy a brány. Ze strategie přebírá opatření s kartami, zásobník se stupni přípravy, investiční plán, finanční rámec, role a rutiny. Původ každého prvku a místo, kde s ním metodika pracuje, ukazuje příloha A.

Implementace provádí, strategie a politika rozhodují. Když rozhodnutí strategie nejde splnit, postupuje implementace podle pořadí korekce, tedy plán nápravy, posun, zmenšení, přesun v rámci priority a ukončení (kapitola 6.6). Každá korekce jde k orgánu, kterému patří podle tabulky pravomocí v kapitole 3.5. Tichá změna strategie v akčním plánu nebo v rozpočtovém opatření je chyba (kapitola 1.6).

1.2 Co implementace přidává

Implementace přidává osm míst z oddílu 2 úvodu a poslední patro hierarchie pojmů.

Milník je datovaný a ověřitelný mezikrok, zapisuje se do karty po čtvrtletích a sleduje se na měsíční poradě. Činnost je práce týmu odpovědné osoby, která vede k milníku. Porada ji otevírá, jen když milník ohrožuje.

1.3 Tři časové horizonty

Implementace řídí stejné peníze a projekty ve třech horizontech s různými dokumenty a rozhodovateli.

Horizonty do sebe zapadají přes jedno číslo, strop priority. Modelové město má u priority 2 strop 110 mil. Kč na volební období. Z něj vydalo 20 mil. Kč v roce 2027 a výhled zbylých 90 mil. Kč rozepisuje na 25, 30 a 35 mil. Kč v letech 2028 až 2030. Co priorita v roce nevyčerpá, zapíše se jí do rozpočtu dalšího roku (kapitoly 3.4 a 3.8).

Pravidlo pro horizonty. Přesun po malých částech je stejná změna jako jeden velký. Smlouva s úhradami přes konec roku nebo mandátu patří delšímu horizontu (kapitola 3.6).

1.4 Dokumenty implementace

Jádro řízení. Šest dokumentů v tabulce je povinných i v minimální variantě. Každý nese jeden článek cesty peněz od strategie k rozpočtu a zpět. Na jádro navazují minimální varianta (kapitola 2.5) a kritéria kvality (kapitola 9.1).

Pomůcky mimo jádro jsou stanovisko finančního výboru (kapitola 3.5), podklad pro rozhodovací bod (5.3), měsíční přehled stropů a čtvrtletní přehled pro radu (6.2) a registr rizik a registr poučení (6.5 a 6.7). Patří k nim i plán kapacit a seznam ukončovaných činností (7.2 a 7.3) a zpráva za volební období s předávacím balíčkem (8.3 a 8.4). Kdo pomůcky připravuje a přijímá, uvádějí jejich kapitoly.

Jedna sada dat. Všechny dokumenty čerpají ze zásobníku, panelu, stavových listů a účetnictví po kódech projektů. Stačí jeden sdílený sešit s listy, které mají vlastníka (příloha G).

1.5 Tři výchozí situace

Přechodné řízení nad starším plánem. Hned lze zavést vše, co nezávisí na stropech.

Strategické řádky výhledu a karty opatření přijdou s přepsanou strategií, která cestou B trvá 2,5 až 3 měsíce.

1.6 Tři časté chyby

Implementace jako druhá strategie. Akční plán přidává opatření a projekty, které ve strategii nejsou, a rozpočtová opatření přesouvají peníze mimo priority. Protiopatření. Každá položka akčního plánu má kód projektu a odkaz na opatření nebo blok, nový projekt projde zásobníkem a zařadí ho zastupitelstvo.

Implementace jako výkaznictví. Odbory vyplňují tabulky, koordinátor je sčítá, zprávy končí u rady jako informace a porada bez úkolů. Protiopatření. Každá porada a každá zpráva končí návrhem rozhodnutí. Pomůcky mimo jádro město přidává, jen když pomohou rozhodovat.

Implementace jako projekt úřadu bez vedení. Čtvrtletní poradu vede vedoucí odboru nebo tajemník, úřad si úkoly ukládá sám a rada o strategii slyší jednou za rok. Protiopatření. Poradu vede vlastník strategie a úkoly ukládá rada usnesením s termínem a odpovědnou osobou. Tajemník uvolňuje kapacity. Koordinátor pracuje pro vlastníka strategie, ať sedí v odboru rozvoje, nebo v kanceláři starosty (kapitola 2.4).

Kapitola 2. Principy a řídicí systém

2.1 Deset principů

Rytmus před dokumentem. Implementace žije pevným kalendářem porad a rozhodnutí, který zajistí víc než sebelepší akční plán. Rámce ukotvené v rozpočtu a zákonném cyklu přežívají volby.

Peníze sledují priority. Strop priority se rozepíše do ročních částek ve výhledu a akční plán určí, na které projekty peníze jdou. Strop platí na celé volební období. Co priorita v roce nevyčerpá, zapíše finanční odbor do rozpočtu dalšího roku na tytéž projekty (kapitola 3.4). Přesun peněz mezi prioritami je vždy samostatné rozhodnutí zastupitelstva.

Jeden kód projektu. Každý projekt má jedno číslo v poli ORG rozpočtové skladby, stejné v akčním plánu, rozpočtu, výhledu, smlouvě, žádosti o dotaci a stavovém listu. Čerpání stropu je pak součet kapitálových výdajů kódů priority bez dotované části (kapitola 3.3).

Rozhodnutí o projektu odděleně od rozhodnutí o zdroji. O tom, zda a kdy se projekt připravuje, rozhoduje pořadí v zásobníku a kapacita odboru, ne vyhlášení výzvy. Rozpočet a výhled zapisují dotaci jako příjem až s rozhodnutím o poskytnutí dotace (kapitola 3.6).

Pomalá příprava, rychlá realizace. Tempo strategie určuje doba přípravy, ne doba stavby. Město proto drží zásobník připravených projektů a do realizace pouští projekt až po rozhodnutí rady v posledním rozhodovacím bodě přípravy (kapitola 5).

Odhad podle srovnatelných staveb. Odhady nákladů a termínů jsou systematicky optimistické. Odhad z vlastní studie se proto kontroluje proti dokončeným srovnatelným stavbám a indexuje na rok zahájení stavby (kapitola 5.4).

Kapacita je limit. Hodiny úřadu se plánují stejně tvrdě jako peníze. Nový projekt vstupuje do přípravy jen při volné kapacitě odboru, nebo když rada současně rozhodne o posílení či o posunu jiného projektu. S akčním plánem schvaluje rada i seznam činností, které úřad přestane dělat (kapitola 7.2).

Zapsané závazky mezi odbory. Co jiný odbor, organizace nebo firma dodá a do kdy, se zapíše do karty. Zápis potvrdí vedoucí, který závazek plní, a měsíční porada jeho plnění kontroluje (kapitola 4.4).

Červená je dobrá. Semafor funguje, jen když se problém hlásí včas. Barvy mají písemnou definici pro termín, cenu a rozsah, takže se o barvě nevyjednává. Při sporu platí přísnější barva. Zamlčení je chyba. Barva určuje, kdy a komu se odchylka hlásí. O penězích rozhoduje orgán podle tabulky pravomocí (kapitola 3.5). Na červenou odpovídá odpovědná osoba plánem nápravy. Plán se mění, až když náprava nestačí nebo je mimo moc města (kapitola 6.6).

Konec s kritériem předem. Karta nese kritérium ukončení, tedy podmínku ve tvaru stav a termín. Při jejím splnění rada opatření nebo projekt pozastaví a navrhne ukončení, nebo ho přepracuje. Kritérium se dohodne dřív, než se ukáže výsledek, aby rozhodnutí nezatěžovaly utopené náklady. Ukončení opatření je změna strategie a přijímá ho zastupitelstvo (kapitoly 4.2 a 6.6).

Zkušenostní pravidla AQE. Lhůty, hranice a číselná pravidla, která metodika zavádí nad rámec zákona a dílů 0 a 1, jsou zkušenostní pravidla AQE označená v textu slovem „orientačně“. Částky v příkladech jsou z modelového města. Město si pravidla může upravit a změnu zdůvodní v usnesení o řízení strategie. Příloha usnesení pravidla vyjmenovává (příloha G).

2.2 Řídicí rytmus ve třech úrovních

Řídicí rytmus je pevný kalendář rutin ve třech úrovních, měsíc, čtvrtletí a rok. Zapisuje ho usnesení zastupitelstva o řízení strategie a plán práce rady. Vzory jsou v příloze G. Čtvrtletní porada ze strategie stačí na rozhodování, na sledování milníků je ale řídká. Implementace proto pod ni přidává měsíční poradu. Týdenní rytmus by byl pro město příliš hustý.

Měsíční porada je pracovní a krátká. Chodí na ni jen ten, kdo má v měsíci co hlásit. Může být pevným blokem porady tajemníka s vedoucími odborů (program v příloze G). Kontrolní dny se zhotovitelem vede odbor investic mimo rytmus a stavový list z nich čerpá.

Čtvrtletní porada přebírá program ze strategie beze změny (kapitola 7.5 Metodiky strategie). Implementace přidává jen podklad. Porady jsou rozložené nerovnoměrně, protože květnová musí předejít roční zprávě a zářijová rozpočtu.

Porada se koná podle kalendáře. Když vlastník strategie nemůže, porada dostane náhradní termín nejpozději do měsíce a vedení se nepředává. Měsíční poradu vede při nepřítomnosti koordinátora určený zástupce. Zrušená nebo delegovaná porada je první z varovných signálů pro radu (kapitola 9.2).

Usnesení o řízení strategie. Zastupitelstvo usnesení přijme se strategií. Stanoví řídicí rytmus, termíny zpráv, kód projektu jako standard, roli finančního výboru a variantu řízení. Platí i po volbách, dokud ho nové zastupitelstvo nezmění (vzor v příloze G).

2.3 Roční kalendář implementace

Kalendář se řídí třemi pevnými body, závěrečným účtem do 30. 6., zveřejněním návrhu rozpočtu před prosincovým zasedáním a branami politiky. Odděluje roční zprávu od rozpočtu a nechává leden a únor finančnímu odboru na uzavření roku.

V měsících se čtvrtletní poradou se měsíční porada koná před ní. Čtvrtletní přehled k 31. 12. slouží březnové poradě, k 31. 3. květnové, k 30. 6. zářijové a k 30. 9. listopadové. Co koordinátor v kterém měsíci připravuje a komu podklady posílá, shrnuje rok koordinátora v příloze G.

Termíny na celý rok předem. Tajemník připraví a rada v prosinci přijme plán práce na příští rok s termíny porad, strategických bodů, zasedání zastupitelstva a finančního výboru. Termíny rozhodovacích bodů strategických projektů doplní koordinátor podle karet projektů.

Volební rok. Zpráva za volební období jde zastupitelstvu spolu s předvolební branou politiky, v modelovém městě v březnu 2030, a nahrazuje roční zprávu. Předávací balíček je hotový v září. Návrh rozpočtu na první rok po volbách připraví úřad podle výhledu ještě za odcházející rady (kapitoly 8.3 a 8.4).

2.4 Role a odpovědnosti při realizaci

Rozvoj vede starosta s radou. Úřad plní úkoly, které mu rada uloží usnesením s termínem a odpovědnou osobou. Role se proti strategii nemění.

Co smí gesční radní sám. Gesční radní odpovídá za prioritu politicky, rozhoduje ale rada. Sám rozhoduje jen věcně v mezích toho, co už rada schválila. Potvrdí nový termín milníku uvnitř roku, pokud nemění výstup roku, peníze ani kritickou cestu. Přidělí úkol odpovědné osobě v rámci jejího plánu a u oranžové na kritické cestě jí zadá plán nápravy (kapitola 6.6). Všechno ostatní navrhuje radě, včetně oranžové v ceně a čerpání rezervy nad přirážku projektu. Odpovědnou osobou opatření a projektu je vždy funkce úřadu nebo organizace, gesční radní jí není (kapitola 4.1). Je-li neuvolněný, dostává podklady od koordinátora a rozhodovací body za něj může předkládat vlastník strategie. Priority se strategickými projekty je vhodné svěřit uvolněným členům rady.

Koordinátor. Rada určí koordinátora usnesením, pracovněprávně ho zajistí tajemník. Sedí v kanceláři starosty, nebo v odboru rozvoje. Úkoly dostává od vlastníka strategie, jemu předkládá podklady a je přítomen na schůzi rady při strategickém bodu. Sedí-li v odboru rozvoje, stanoví mu cíle pro roční hodnocení tajemník na návrh vlastníka strategie. Stavové listy projektů, za které odpovídá vedoucí odboru rozvoje, předkládá koordinátor vlastníkovi strategie s barvou, kterou sám potvrdil. Spor o jejich barvu rozhoduje vlastník strategie. Odejde-li, určí rada náhradu do 30 dnů a tajemník zahájí nábor, který trvá 4 až 8 měsíců. Jádro řízení potřebuje v plné variantě zhruba jeden úvazek, v minimální variantě polovinu. Ve městě s 20 až 50 tisíci obyvateli stačí půl až tři čtvrtě úvazku (příloha E).

Koordinační jednotka. Má jednoho až dva lidi u vlastníka strategie. Koordinátor má přímý přístup k vlastníkovi strategie a na strategický bod rady. V každém odboru je určený pracovník pro strategii. Jednotka se každý rok sama posoudí (kapitola 9.3). Tato pravidla plynou ze šesti podmínek úspěchu jednotek pro realizaci priorit v příloze B. Varovné signály převádí na město kapitola 9.2.

Matice odpovědností pro řídicí procesy určuje, kdo zpracuje, kdo rozhoduje a kdo dodá podklad. Doplňuje matici pro aktivity ze strategie a je v příloze G.

2.5 Minimální varianta do 20 tisíc obyvatel

Menší město řídí strategii stejnými pravidly s méně rutinami a kratšími dokumenty. Jádro šesti dokumentů (kapitola 1.4) platí i zde, mění se jen rozsah a četnost. Variantu stanoví usnesení o řízení strategie.

Koordinátorem je i v malém městě člověk, který pracuje pro starostu. Město s 20 až 50 tisíci obyvateli je v plné variantě. Jednotlivé prvky minimální varianty může převzít se zdůvodněním v usnesení o řízení strategie. Doporučená kombinace je semafor v prvním roce jen u strategických projektů a investic nad hranicí a pololetní porada od druhého roku.

Kapitola 3. Proces 1, rozpočet, výhled a akční plán

3.1 Cíl a principy procesu

Proces 1 odpovídá na otázku, kolik peněz dostane strategie letos a v dalších letech a kdo s nimi smí během roku hýbat. Investiční plán, stropy, limity a šest kroků rozpočtu ze strategie převádí na roční postup s termíny a pravomocemi. Řídí se principy jedné tabulky peněz, peněz zůstávajících prioritě a projektu odděleného od zdroje (kapitola 2.1).

3.2 Střednědobý výhled jako nosič strategie

Podle výhledu se skládá rozpočet. Výhled sestavuje finanční odbor, strategické řádky dodává koordinátor z investičního plánu a schvaluje ho zastupitelstvo (§ 84 odst. 2 písm. b) zákona o obcích). Závazné ukazatele má jen rozpočet. Sloupce tvoří rok rozpočtu (R), podrobně roky do konce volebního období a rámcově další roky, celkem 4 až 5 let po roce rozpočtu. Nové vedení tak ve výhledu najde rozběhnuté projekty i jejich splátky.

Část B nese u priority roční částku stropu, tedy vlastní zdroje a úvěr. Dotovaná část s rozhodnutím o poskytnutí dotace stojí pod řádkem priority mimo strop, ostatní dotace a etapy se spouštěčem uvádí výhled informativně mimo součet. Víceletý projekt má profil úhrad po letech. V rámcových letech nese výhled orientační strop, který potvrdí povolební přezkum. Část C uzavírá bilanci a v řádku dlouhodobých závazků nese úhrady víceletých smluv, energetické služby, dodavatelské úvěry a podmíněný odvod dotací. Při nesplněném limitu v části D platí pořadí odkladů z finančního rámce. Povinné řádky minimální varianty jsou běžné hospodaření, blok obnovy a povinností, strop každé priority, blok příležitostí, kapitálové výdaje celkem, úvěr, zůstatek na účtech a kontrolní řádky limitů a čerpání stropů.

Test souladu rozpočtu s minulým výhledem. Finanční odbor porovná návrh rozpočtu se sloupcem téhož roku ve výhledu přijatém před rokem, část B řádek po řádku. Každý rozdíl se vysvětlí. Rozdíl nad 10 % uvede finanční výbor ve stanovisku jako výhradu. Zapojení zůstatků se nepočítá.

3.3 Kód projektu a rozpočtová skladba

Vazbu na strategii nese pole ORG s projektem a pole ORJ s gescí. Účelový znak zůstává dotacím. Kód projektu v poli ORG má na prvním místě blok (1 obnova a povinnosti, 2 priority, 3 příležitosti), na druhém prioritu (0 u obnovy a příležitostí) a dál pořadí nebo vlastní číslo akce. Rezerva na rizika priority má pořadí 90. Kód 2203 je tedy priorita 2, projekt 03, sítě Za Nádražím, 1. etapa.

Pravidla kódu.

• Kódy přidělí koordinátor s finančním odborem před schválením návrhu rozpočtu, se kterým se strategie přijímá, takže je nese už první rozpočet. Finanční odbor je v prvních sto dnech promítne do smluv, evidence a formuláře rozpočtového opatření. Byla-li strategie přijata dřív nebo bez kódů, přidělí je koordinátor s finančním odborem do 31. 1. prvního roku a promítne do rozpisu schváleného rozpočtu. Závazné ukazatele se tím nemění. Přehled stropů za leden je první sestavou podle kódů.
• Kód platí po celý život projektu od první studie po provoz a po ukončení se znovu nepoužije. Jeden projekt má jeden kód. Studie mateřské školy Za Nádražím je proto od začátku na kódu 2206, ne na kódu studií ploch 2201.
• Investiční příspěvek zřízené organizaci nese kód projektu. Organizace ho vede ve vlastním účetnictví jako účelový znak podle pokynu zřizovatele, vykáže ho v rozboru hospodaření a nevyčerpanou část odvede do rozpočtu a ta se počítá do nevyčerpané části stropu priority.
• Rezerva na rizika priority se rozpočtuje na položce rezerv kapitálových výdajů a čerpá se přesunem na kód projektu.
• Kód dostane i neinvestiční opatření. Výdaje neinvestičních opatření sleduje limit provozu priorit. Rozběhnuté projekty z doby před strategií dostanou kód v bloku obnovy a povinností.

Provoz pod kódem. Provoz dokončené investice se účtuje pod kódem projektu na běžných položkách. Hradí-li ho organizace nebo obecní firma, stanoví rada v příspěvku nebo smlouvě účelovou část pro nový provoz. Náklady týmu opatření se vedou podle ORJ a do provozu priority se počítají z plánu kapacit. Přeúčtování mezd pod kód je volitelné.

Čerpání stropu priority je součet kapitálových výdajů kódů priority bez výdajů krytých dotací, ať šly z roční částky, nebo ze zapojených zůstatků. Stejně jako ve strategii se do čerpání nepočítá část úvěru, jejíž splátky pokryje čistý výnos projektu v nízkém scénáři, do limitů dluhu ano. Dotovanou část určí finanční odbor podílem dotace na způsobilých výdajích podle rozhodnutí o poskytnutí dotace, i před proplacením, a označí ji účelovým znakem. Běžné výdaje pod kódem se do stropu nepočítají. Měsíční přehled stropů má účetní část ze sestavy podle pole ORG a odhadovou část, kterou doplní koordinátor s odborem investic z evidence smluv a stavových listů (kapitola 6.2).

3.4 Peníze, které priorita v roce nevyčerpá

Strop priority platí na celé volební období a roční částka ve výhledu je jen jeho rozložení do let. Čerpání se proto sleduje kumulativně, v kontrolním řádku 26 výhledu a v příloze závěrečného účtu „stropy priorit“ (kapitola 8.2). Zpožděná studie tak prioritě strop nebere.

Zapojení s rozpočtem dalšího roku. Část roční částky, kterou priorita nevyčerpá, zůstane po uzavření roku v zůstatku na účtech. Rozpad po kódech dodá koordinátor ze stavových listů a přehledu stropů k 30. 9. Finanční odbor podle něj zapíše odhad do návrhu rozpočtu dalšího roku jako zapojení zůstatků minulých let na tytéž projekty priority a podle přehledu k 31. 10. ho zpřesní před zveřejněním návrhu. O zapojení rozhoduje zastupitelstvo rozpočtem. Rozdíl proti skutečnosti po uzavření roku upraví rozpočtové opatření.

Posun harmonogramu a nevyčerpaná rezerva. Peníze projektu, jehož harmonogram se posunul, se zapíšou na týž kód. Rezervu na rizika priority, která zbyla, zapojí zastupitelstvo zpět do rezervy priority, v modelovém městě na kód 2290.

Peníze zůstávají v prioritě. Do jiných bloků se nevyčerpaná část stropu přesouvá jen rozhodnutím zastupitelstva (kapitola 6.3 Metodiky strategie). Zapojení zůstatků strop priority na volební období nezvyšuje.

Volební rok. Finanční odbor zapíše nevyčerpanou část stropu do návrhu rozpočtu na první rok po volbách a nová rada ji potvrdí nebo změní v povolebním přezkumu (kapitola 8.3).

3.5 Postup v pěti krocích ročního cyklu

Cyklus navazuje na kalendář v kapitole 2.3. Jihlava, Litoměřice, Chrudim a Děčín schvalují akční plán s rozpočtem. Metodika z této praxe dělá pravidlo.

Krok 1. Posun investičního plánu a výhledu (červenec a srpen)

Odpovědné osoby dodají do 31. 5. aktualizované karty projektů se stupněm přípravy, odhadem s indexací (kapitola 5.4), harmonogramem s profilem úhrad a kartou provozu. Koordinátor karty ověří proti zásobníku a stavovým listům, posune investiční plán o rok, provede test příležitosti nad novými výzvami a aktualizuje zásobník. Finanční odbor posune výhled podle jarní predikce daňových příjmů a v říjnu ho zpřesní. Tajemník potvrdí plán kapacit do 31. 8. (kapitola 7.2). Do akčního plánu postoupí jen projekt, na který má odbor kapacitu.

Krok 2. Rozpočet podle priorit (září a říjen)

Šest kroků z kapitoly 1.5 Metodiky strategie značíme písmeny, termíny jsou orientační. (a) Do 30. 9. rada po zářijové poradě potvrdí limity, roční částky stropů a bloku příležitostí a seznam projektů priorit. Rozhodne o náboru a externí podpoře podle plánu kapacit a uloží úřadu kroky b až e. (b) Do 15. 10. finanční odbor se správci majetku sestaví blok obnovy podle plánu obnovy a úrovní služeb, rezervu k odhadu obnovy a provoz z karet provozu. (c) Do 15. 10. odpovědné osoby dodají projekty priorit s kódem, částkou, zdrojem, stupněm přípravy a přirážkou v Kč a rezervu priority. Dodají i výdaje podmíněné dotací do informační přílohy a rozpad nevyčerpané části stropu podle přehledu k 30. 9. Koordinátor ověří součet proti stropu a gesční radní potvrdí návrh za svou prioritu. (d) Do 20. 10. finanční odbor a tajemník s vedoucími zařadí ostatní požadavky odborů a organizací ve zbývajícím prostoru, požadavky mimo priority přes test příležitosti. (e) Rada do 31. 10. schválí návrh balíku s testem souladu, kontrolními řádky, návrhem akčního plánu, seznamem ukončovaných činností a předá ho finančnímu výboru. Odhad nevyčerpané části stropů zpřesní finanční odbor podle přehledu k 31. 10. před zveřejněním návrhu. Krok f je přijetí v kroku 5. Malé město spojí kroky b a c a uvede jen tři čísla, priority, obnovu a příležitosti.

Krok 3. Akční plán s výhledem přípravy na druhý rok (říjen)

Každý řádek akčního plánu má kód, opatření, projekt nebo činnost, částku, přirážku v Kč, zdroj, výstup do konce roku, odpovědnou osobu a termín. Přirážka v Kč je hranice, do které smí rada čerpat rezervu na rizika priority na daný projekt, a stanoví ji zastupitelstvo přijetím akčního plánu. Řádky priority dávají dohromady roční částku stropu. Výdaj podmíněný dotací je v informační příloze (kapitola 3.6). Milníky uvnitř roku nese karta schválená radou, v prvním roce je nesou řádky akčního plánu (kapitola 4.6). Investice je kryta, až když akční plán a rozpočet obsahují její realizaci (kapitola 4.3). Akční plán prvního roku označí nejméně tři viditelné projekty ze strategie, které lidé uvidí do dvanácti měsíců (kapitola 7.1 Metodiky strategie). Mají stavový list jako strategické projekty a jdou na veřejný semafor od prvního čtvrtletí (kapitola 7.7). Výhled přípravy na druhý rok uvádí projekty, jejichž příprava musí proběhnout v prvním roce, aby mohly jít do realizace ve druhém. Zastupitelstvo výhled přípravy bere na vědomí.

Krok 4. Stanovisko finančního výboru (listopad)

Zastupitelstvo pověří finanční výbor stanoviskem v usnesení o řízení strategie, protože ve výboru bývají zastoupeny i opoziční kluby. Výbor dostane návrh balíku hned po schválení radou. Stanovisko má jednu stranu a odpovídá na čtyři otázky. Odpovídá rozpočet loňskému výhledu s vysvětlenými rozdíly? Odpovídají roční částky stropů investičnímu plánu a vejdou se se zapojenými zůstatky do stropů na volební období? Drží výhled ve všech letech limity a uzavírá bilanci? Jsou dotace příjmem jen s rozhodnutím o poskytnutí dotace a jdou zapojené zůstatky na projekty téže priority? Výrok zní „odpovídá“, „odpovídá s výhradou“, nebo „neodpovídá“ a rada na výhrady odpoví.

Krok 5. Přijetí v jednom balíku (prosinec)

Zastupitelstvo přijme v jednom bodě s hlasováním o jednotlivých výrocích rozpočet se závaznými ukazateli, výhled, akční plán a svěření čerpání rezervy na rizika priority radě, podle potřeby i úvěrovou smlouvu. Výhled přípravy a stanovisko výboru bere na vědomí.

Závazné ukazatele v blocích investičního plánu jsou kapitálové výdaje každé priority, bloku obnovy a bloku příležitostí celkem a kapitálové výdaje kódů projektů priorit a projektů nad hranicí pro pět otázek. Závazný ukazatel priority zahrnuje roční částku stropu, zapojené zůstatky a dotovanou část s rozhodnutím o poskytnutí dotace. Je proto vyšší než roční částka stropu, kterou sleduje příloha rozpočtu a závěrečného účtu. Ostatní rozpočtová opatření v blocích provádí zastupitelstvo samo.

Rozpočtová opatření rady. Rada provádí rozpočtová opatření v rozsahu, který jí zastupitelstvo běžně svěřuje (§ 102 odst. 2 písm. a) zákona o obcích), tedy podle obvyklé praxe města. Změny stropů, nové projekty, posuny mezi podrobnou a rámcovou částí a přesuny mezi stropy rozhoduje zastupitelstvo, jak stanoví strategie (kapitola 7.3 Metodiky strategie). Čerpání rezervy na rizika priority do přirážky projektu svěří zastupitelstvo radě v usnesení o rozpočtu.

Pravomoci v realizaci. Tabulka shrnuje všechny pravomoci během realizace. Barva semaforu říká, kdy a komu se odchylka hlásí (kapitola 6.3). O penězích rozhoduje vždy orgán podle tabulky.

Každé rozpočtové opatření v blocích uvádí prioritu, blok, kód projektu a důvod ve vztahu ke strategii (kapitola 6.4). Rozpočtové opatření rady nad rozsah, který jí zastupitelstvo svěřilo, je mimo její pravomoc a výdaj nemá krytí. Když zastupitelstvo rozpočet v prosinci nepřijme, platí rozpočtové provizorium a příloha F.

3.6 Dotace, úvěry a cizí zdroje v rozpočtu

Dotace v plánu a v rozpočtu. Investiční plán počítá s dotací jen u vyhlášené výzvy nebo trvale otevřeného programu, a to jako s předpokladem. Rozpočet a výhled ji zapisují jako příjem až s rozhodnutím o poskytnutí dotace, případně se smlouvou. Do té doby nese rozpočet výdaj z vlastních zdrojů nebo úvěru, nebo jen část krytou stropem. Podmíněné výdaje se vedou v informační příloze akčního plánu a do rozpočtu vstupují rozpočtovým opatřením rady po rozhodnutí o poskytnutí dotace.

Dotace od výzvy po udržitelnost. Každá dotace projde šesti kroky, které jsou milníky ve stavovém listu projektu. Dotační agendu vede po celou dobu odbor, který žádost podal, zpravidla odbor rozvoje.

Má-li výzva lhůtu kratší než doba do schůze rady, rozhodne o podání žádosti rada na mimořádné schůzi. Odbor podává žádost jen s rozhodnutím rady.

Předfinancování a odvod. Příjem dotace jde do rozpočtu roku proplacení a do stropu se nepočítá. Riziko odvodu kryje v době realizace rezerva na rizika priority, potom provozní rezerva.

Úvěr. O uzavření úvěrové smlouvy rozhoduje zastupitelstvo. Smlouva uzavřená bez jeho schválení by byla neplatná. S přijetím strategie stanoví zastupitelstvo parametry úvěru ve výši úvěrové části stropů. Po výběru banky schválí smlouvu s dobou čerpání do konce mandátu a teprve pak s úvěrem výhled počítá. Tranše v mezích smlouvy čerpá rada podle rozhodovacích bodů investic. Modelové město má na sítě Za Nádražím úvěr 30 mil. Kč podle investičního plánu strategie.

Dluh a dodavatelské úvěry. Do dluhu města se počítají i dodavatelské úvěry a splátky energetických služeb se zaručenou úsporou. Finanční odbor je zapíše do řádku dlouhodobých závazků a do limitů dřív, než se o smlouvě rozhodne.

Víceleté stavby a závazky přes konec mandátu. Smlouvu s úhradami přes konec roku nebo mandátu lze uzavřít jen tehdy, když výhled nese úhrady všech let v řádku priority a v řádku dlouhodobých závazků. Úhrady v letech mandátu se počítají do stropu, úhrady po jeho konci do orientačního stropu rámcové části investičního plánu, který potvrdí povolební přezkum. Kryje-li tyto úhrady nevyčerpaná část stropu mandátu, zůstávají ve stropu mandátu a finanční odbor je zapíše do návrhu rozpočtu prvního roku po volbách (kapitola 3.4). Zastupitelstvo tyto úhrady vidí ve výhledu, když schvaluje zakázku nebo rozpočet. Podklad pro rozhodovací bod 4 uvádí profil úhrad (kapitola 5.3). Příklad je v bilanci v kapitole 3.8.

3.7 Provoz a obnova v hotovostním rozpočtu

Proces 1 zviditelní provoz nové investice a obnovu dřív, než se objeví v hotovostním rozpočtu, tedy před předáním stavby a dřív, než na obnovu přestanou zbývat peníze.

Karta provozu. Každá investice priorit a příležitostí má kartu na jedné straně s kódem projektu (pole v příloze G). Vyplní ji odpovědná osoba a finanční odbor ověří sazby. Karta se v každém rozhodovacím bodě aktualizuje (kapitola 5.3) a rok po předání se ověří proti skutečnosti (kapitola 5.7). Řádek provozu dokončených investic ve výhledu je součet karet podle roku náběhu. Spolu s provozem neinvestičních opatření tvoří provoz priorit, který sleduje limit. Podmíněné etapy se do něj počítají, jako by se spustily.

Poměr výdajů na obnovu k odpisům. Finanční odbor ho jednou ročně spočte za blok obnovy, zvlášť za budovy, komunikace a sítě, a uvede ho v roční zprávě. Hodnota pod 100 % několik let po sobě ukazuje, že majetek stárne rychleji, než se obnovuje. Plán financování obnovy vodovodů a kanalizací přebírá proces 1 jako hotový vstup do bloku obnovy, u sítí obecní firmy nebo svazku do souhrnného přehledu obecních firem (kapitola 7.5).

3.8 Příklady dobrého výstupu (modelové město)

Příklady navazují na investiční plán priority 2 v příloze I Metodiky strategie.

Výřez výhledu přijatého v prosinci 2027, priorita 2 a blok obnovy (mil. Kč).

Výhled nese u priority 2 na roky 2028 až 2030 jen 90 mil. Kč ročních částek stropu. Rozdíl do hrubých nákladů 150 mil. Kč tvoří dotace 60 mil. Kč mimo součet až do rozhodnutí o poskytnutí dotace.

Řádky akčního plánu 2028, priorita 2 (mil. Kč).

Investiční řádky dávají 25 mil. Kč, tedy roční částku stropu. Přirážky dávají 5 mil. Kč, tedy rezervu 2290. Výhled přípravy na rok 2029 nese přípojky Pod Školou (4), studii mateřské školy (1,5, kód 2206) a sítě Za Nádražím (39). U sítí je 30 podmíněno dotací v informační příloze, zahájení v říjnu 2029 po změně územního plánu.

Bilance priority 2 v letech 2027 až 2031 (mil. Kč). Tabulka ukazuje celý příběh peněz priority 2.

Zastupitelstvo zapojilo nevyčerpanou část vždy s rozpočtem dalšího roku podle podzimního odhadu. Odhady se potvrdily.

• 2028. Doplnění dopravního posouzení studie Za Nádražím za 1 mil. Kč pokryla rada z rezervy v mezích přirážky. Rozpad po kódech ukazuje měsíční přehled stropů v kapitole 6.8. Příloha závěrečného účtu má stejné sloupce.
• 2029. Zapojeno 6, z toho 2 na kód 2203 a 4 do rezervy 2290. Čerpáno 11, a to 5,5 na kódu 2201 (změna územního plánu vydána v září, studie ploch hotové), 1,5 na kódu 2206 (studie mateřské školy hotová) a 2 na kódu 2202 (přípojky zahájeny). Na kódu 2203 se čerpaly 2 (dokumentace dokončena a rozhodovací bod 3 v červnu, právní moc povolení a rozhodovací bod 4 v říjnu 2029 s harmonogramem stavby od března 2030, kapitoly 5.8 a 6.8). Zbylých 25 tvoří posun kódu 2202 o 2, posun kódu 2203 o 9 a nevyčerpaná rezerva 14.
• 2030. Zapojeno 25, rezerva 2290 tak měla 10 + 14 = 24. Smlouva na sítě zní na 106 s úhradami 70 v roce 2030 a 36 v roce 2031. Dotace dávají 60 (40 přiznáno v listopadu 2029, 20 z další výzvy v červnu 2030). Stropová část stavby je tedy 46, z toho 30 v roce 2030 a 16 v roce 2031. Rada přesunula 12 z rezervy do výše přirážky projektu (kapitola 5.8). Úvěr 30 je součástí stropové části. Dotaci rada předfinancovala rozpočtovým opatřením. Čerpáno 32 (2 na kódu 2202, 30 na kódu 2203). Zbylých 28 tvoří posun úhrad kódu 2203 do roku 2031 ve výši 16 a nevyčerpaná rezerva 12.
• 2031. Zbylých 28 zapsal finanční odbor do návrhu rozpočtu 2031, 16 na úhrady stavby sítí, které výhled nesl od podpisu smlouvy v řádku dlouhodobých závazků, a 12 do rezervy 2290. Nová rada obě částky potvrdila v povolebním přezkumu v lednu 2031. Úhrady kryje nevyčerpaná část stropu, proto zůstávají ve stropu mandátu a strop 110 se dělí na 82 čerpáno a 28 zapojeno s rozpočtem 2031 (kapitola 3.6).

3.9 Časté chyby v procesu 1

Výhled opsaný procentem z rozpočtu. Finanční odbor přičte k letošnímu rozpočtu několik procent a investice uvede jednou částkou. Protiopatření. Strategické řádky, bilance, kontrolní řádky, tabulka změn a test souladu ve stanovisku finančního výboru.

Strop rozpuštěný v přebytku. Studie se zpozdí, peníze priority ztratí krytí a zastupitelstvo je v dalším roce použije jinde. Protiopatření. Akční plán ve stejném bodě jako rozpočet, strop sledovaný kumulativně za volební období, nevyčerpaná část zapsaná do rozpočtu dalšího roku na tytéž projekty podle podzimního odhadu.

Dotace počítaná jako jistá. Rozpočet zapíše dotaci jako příjem po podání žádosti, žádost neuspěje a město škrtá obnovu. Protiopatření. Příjem až s rozhodnutím o poskytnutí dotace, podmíněný výdaj v informační příloze akčního plánu, riziko odvodu v řádku dlouhodobých závazků.

Rozpočtová opatření odtržená od strategie. Rada po malých částech přesouvá peníze z priorit jinam. Protiopatření. Formulář s prioritou, blokem, kódem a důvodem, roční součet přesunů na kód v přehledu stropů a přesun mezi prioritami jen rozhodnutím zastupitelstva.

3.10 Kontrolní seznam procesu 1

Kapitola 4. Proces 2, řízení opatření a projektů

4.1 Cíl a principy procesu

Proces 2 odpovídá na otázku, kdo co do kdy dodá a jak město včas pozná, že se opatření odchyluje od plánu. Převádí opatření ze strategie do měsíční práce úřadu, organizací a obecních firem.

1. Jeden gesční radní, jedna odpovědná osoba. Gesční radní odpovídá politicky za prioritu a sám rozhoduje jen věcně v rámci schváleného harmonogramu a rozpočtu (kapitola 2.4). Odpovědnou osobou je vždy funkce úřadu nebo organizace, tedy vedoucí odboru nebo ředitel. Do karty se zapisuje funkce, ne „odbor“.
2. Milníky, doklady a zapsané závazky. Stav se měří datovanými a ověřitelnými milníky a každý stupeň plnění má doklad. Co opatření potřebuje od jiného odboru, organizace nebo obecní firmy, stojí v kartě s termínem a potvrzením vedoucího, který závazek plní. Poslední stupeň potvrzuje koordinátor s finančním odborem.
3. Konec se domlouvá předem. Kritérium ukončení schvaluje rada dřív, než do opatření vloží peníze a lidi, aby o pokračování později nerozhodovaly utopené náklady.

4.2 Karta opatření pro realizaci

Karta opatření pro realizaci přebírá položky karty ze strategie a přidává šest dalších, vše na jedné straně. Kapacitu uvádí v hodinách po letech, aby ji tajemník převzal do plánu kapacit (kapitola 7.2).

Kritérium ukončení má tvar „do data X nenastal stav Y“ a váže se na milník kritické cesty nebo na výstupový ukazatel. Má ho každé opatření a každá investice, v minimální variantě jen investice a vyjednávací opatření (kapitola 2.5). Koordinátor ověří, že jde o stav s datem, ne o obecnou formulaci. Rada kritéria schvaluje jedním usnesením s kartami. Karta uvádí, co rada při splnění udělá, například zastaví navazující zakázky nebo přejde na náhradní postup. Splněné kritérium zařadí opatření na nejbližší schůzi rady jako povinný bod a vede radu k návrhu, ne k automatickému konci. Rada může projekt nebo opatření pozastavit i před splněním kritéria, například když plán nápravy selže (kapitola 6.6). Ukončení opatření je změna strategie a rozhoduje o něm zastupitelstvo, zpravidla s akčním plánem, mimořádně dřív.

Jak kartu udržovat živou. Karty jsou ve sdíleném sešitu města (příloha G). Stav se mění měsíčně ve stavovém listu, karta jen při schválené změně. Nový termín milníku uvnitř roku potvrdí gesční radní v mezích kapitoly 2.4. Ostatní posuny a kritérium ukončení mění rada. Původní termín zůstává viditelný vedle nového (kapitola 6.3). Milníky na příští rok schválí rada jako změnu karty v říjnu s návrhem akčního plánu.

4.3 Stupně plnění opatření

Stupně plnění sledují opatření od zařazení po ověřený výstup, ne jen do podpisu smlouvy nebo kolaudace. Podle průzkumů transformací se totiž nejvíc hodnoty změn ztrácí v realizaci a po dokončení (příloha B).

Převod stupňů přípravy a stupňů plnění. Stupeň přípravy investice (kapitola 5.2) říká, jak daleko je dokumentace. Stupeň plnění říká, jak daleko je projekt v řízení strategie. Stavový list uvádí obojí.

Stupeň v realizaci zakládá až smlouva na stavbu, ne na studii nebo dokumentaci. Přípravný projekt, jehož výstupem je sám dokument, například změna územního plánu, studie a parcelace ploch (kód 2201), má stupně podle tohoto dokumentu.

Pravidla. Stupně jdou po sobě. Projekt v rozpočtu bez schválené karty zůstává zařazený. Opatření nese stupeň, kterého dosáhly všechny jeho položky v akčním plánu na daný rok. Projekt může klesnout, například po zrušení zakázky ze stupně v realizaci na kryto.

Přehled stupňů pro čtvrtletní poradu. Koordinátor sečte položky akčního plánu a jejich částky po stupních za každou prioritu. Posunuté položky převezme akční plán na příští rok.

4.4 Závazky mezi odbory a s organizacemi

Opatření 2.1 vede vedoucí odboru majetku, výstup ale dodá jen spolu s pořizovatelem, odborem investic a vodárenskou společností. Spolupráce mezi útvary je přitom nejslabším místem realizace (příloha B).

Zápis a pravidla. Každý závazek je řádek v kartě opatření. Uvádí, kdo dodá, co dodá (ověřitelný výstup), do kdy, co k tomu potřebuje a kdo závazek potvrdil.

• Závazek potvrzuje ten, kdo ho plní, tedy vedoucí odboru, ředitel organizace nebo jednatel obecní firmy.
• Závazky na kritické cestě převezme rada do usnesení s úkoly ve strategickém bodě (kapitola 2.2), aby měly stejnou váhu jako úkol uložený odpovědné osobě.
• U zřizovaných organizací a obecních firem patří závazky do roční dohody o úkolech, u menšinového podílu nebo svazku do karty jako vyjednávací krok (kapitola 7.5).
• Měsíční realizační porada projde závazky s termínem v uplynulém a příštím měsíci.
• U pořizovatele a stavebního úřadu je termín závazkem mezi odbory, protože rozhodují v přenesené působnosti. Do obsahu jejich rozhodnutí rada ani gesční radní nevstupují. Za milník odpovídá vedoucí odboru rozvoje. Tajemník může posílit jejich kapacitu nebo dohodnout pořadí práce.

Postup při skluzu závazku.

1. Dodávající vedoucí vysvětlí na nejbližší měsíční poradě důvod a navrhne nový termín.
2. Ohrožuje-li nový termín milník opatření, je barva termínu oranžová a věc jde po eskalačním žebříku (kapitola 6.4).
3. Je-li příčinou kapacita odboru, rozhodne tajemník o uvolnění kapacity podle plánu kapacit, nebo navrhne radě posun jiného úkolu (kapitola 7.2). O obsahu opatření rozhoduje rada.
4. Když závazek nesplní organizace nebo obecní firma, jde věc na radu jako zřizovatele nebo vlastníka.

4.5 Rozbor řetězce realizace

Rozbor ukáže, kde se řetězec od rozhodnutí města po výsledek nejspíš přetrhne. Odpovědná osoba ho s koordinátorem udělá za hodinu u opatření, kde výsledek závisí na kraji, státu, investorovi nebo organizaci.

1. Vypsat články od rozhodnutí města po výsledkový ukazatel.
2. U každého článku zapsat, kdo rozhoduje a jak se město dozví, že článek drží.
3. Označit nejslabší článek, tedy ten, který město nejméně ovlivní a na kterém nejvíc závisí.
4. Pro nejslabší článek zapsat náhradní postup a kritérium ukončení.

Opatření 2.1. Řetězec vede od rozhodnutí o pořízení změny územního plánu přes pořizovatele, studie a parcelaci, sítě (odbor investic, poskytovatel dotace, vodárenská společnost) a soutěž developerů až ke koupi nebo nájmu bytů rodinami. Slabé články jsou dva, vydání změny v termínu z politiky a rozhodnutí developera stavět. Strategie proto otevírá sítě U Lesa až po prodeji poloviny první etapy Za Nádražím. Postup od kritéria ukončení po rozhodnutí rady ukazuje kapitola 6.6.

4.6 Postup v pěti krocích

4.7 Neinvestiční opatření

Služby, programy, pravidla a spolupráce mají stejnou kartu, stupně a rytmus jako investice. Liší se ve čtyřech věcech.

• Milníky. Spuštění služby, první klienti nebo firmy, první roční vyhodnocení.
• Kód a peníze. Kód projektu je na běžných výdajích a do čerpání stropu se nepočítá. Provoz sleduje limit provozu priorit.
• Stupně. V realizaci znamená, že služba běží. Dodáno, že výstup roku odpovídá cestě ukazatele. Ověřeno, že výstup a roční náklad odpovídají kartě.
• Semafor ceny. Cena se posuzuje proti ročnímu provozu z karty. Překročení v rozpočtu opatření znamená oranžovou, překročení ohrožující limit provozu priorit červenou.

U pravidlového opatření je výstupem pravidlo přijaté a uplatňované, u vyjednávacího opatření dohoda nebo rozhodnutí partnera s termínem. U vyjednávacího opatření je kritérium ukončení povinné.

Příklad, program péče o firmy (opatření 1.2, kód 2101). Provoz 3 mil. Kč ročně. Cesta ukazatele, firmy v programu 0 v roce 2027, 20 v roce 2028 a 40 v roce 2029. Kritérium ukončení „do 31. 12. 2029 méně než 20 firem v programu“. Při splnění kritéria rada program pozastaví a navrhne přepracování, nebo ukončení.

4.8 Příklady dobrého výstupu (modelové město)

Příklady navazují na opatření 2.1 „Připravíme tři městské plochy pro bydlení“. Položky ze strategie jsou v kapitole 4.4 Metodiky strategie.

Karta opatření 2.1 pro realizaci, doplněk ke kartě strategie.

Milníky na rok 2028.

Stavový list opatření 2.1 k 31. 8. 2028. Pro zářijovou měsíční poradu.

Záznam z měsíční realizační porady, září 2028. Padesát minut, vede koordinátor, účastní se vedoucí odborů majetku a investic.

1. Úkoly z minulé porady. Splněné.
2. Přehled stropů. Priorita 2 vyčerpá jen část roční částky. Odhad nevyčerpané části z přehledu k 30. 9. půjde do návrhu rozpočtu 2029 (kapitola 6.8).
3. Stavové listy. Opatření 2.1 má termín oranžový od května. Plán nápravy zadaný gesčním radním v červnu i nový termín schválený radou 20. 8. drží, posouzení je zadané a kontrola proběhne na poradě v říjnu.
4. Závazky. Odbor investic připraví zadání aktualizace dokumentace tak, aby šlo vyhlásit hned po schválení studie.
5. Co jde dál. Oranžovou projedná zářijová čtvrtletní porada. Vedoucí odboru majetku aktualizuje stavový list do 5. 10. 2028.

Jak rok 2028 dopadl v penězích, ukazuje kapitola 3.8.

4.9 Časté chyby v procesu 2

Karta v šuplíku. Karty vzniknou se strategií a dál se s nimi nepracuje. Protiopatření. Stavový list každý měsíc, nové milníky s každým akčním plánem.

Odpovědnost „odbor“ nebo „radní“. V kartě stojí „odbor investic“ nebo gesční radní a při prvním skluzu nikdo nehlásí stav. Protiopatření. Jedna odpovědná osoba jménem funkce úřadu nebo organizace.

Opatření bez konce. Opatření, které se nedaří, běží dál, protože už do něj šly peníze. Protiopatření. Kritérium ukončení schválené předem, povinný bod rady, pozastavení a návrh zastupitelstvu.

Stupeň podle dojmu. Odpovědná osoba hlásí „v realizaci“ podle smlouvy na studii nebo „dodáno“ dřív, než je výstup předaný. Protiopatření. Převodní tabulka stupňů, doklad ke každému stupni, stupeň ověřeno potvrzený koordinátorem s finančním odborem.

4.10 Kontrolní seznam procesu 2

Kapitola 5. Proces 3, příprava a realizace investic

5.1 Cíl a principy procesu

Proces 3 odpovídá na otázku, jak dostat projekt ze zásobníku do provozu tak, aby stál tolik, kolik rada čekala, a sloužil od doby, kterou město slíbilo.

1. Pomalá příprava, rychlá realizace. Každý další rok realizace přidává k překročení nákladů v průměru 4,64 procentního bodu (příloha B). Město proto drží zásobník připravených projektů a čas vkládá do studie a dokumentace.
2. Peníze po stupních, rozhodnutí v bodech. Peníze na další stupeň přípravy se uvolní až po rozhodnutí rady v rozhodovacím bodě.
3. Projekt odděleně od zdroje. Dotace přichází k připravenému projektu, projekt nevzniká kvůli výzvě. Výzva bez připraveného projektu prochází testem příležitosti.
4. Projekt končí provozem, ne kolaudací. Provozovatel je u projektu od studie a provozní náklady potvrdí dřív, než se stavba zadá.

5.2 Cesta investice v českém městě

Strategie zavedla čtyři stupně přípravy s rozhodovacím bodem rady. Implementace přidává pátý bod po předání do provozu. Povolení vede jako samostatný milník kritické cesty mezi body 3 a 4, protože právě na něm projekty nejčastěji stojí.

Kdy je bod 3 a kdy bod 4.

• Bod 3 se koná po dokončení dokumentace. Krytí na rok zahájení zapíše zastupitelstvo s akčním plánem podle harmonogramu z bodu 2. V bodě 3 rada krytí potvrdí, nebo navrhne posun. Podmínkou je harmonogram, ve kterém povolení nabývá právní moci před podpisem smlouvy.
• Bod 4 proběhne po vydání povolení. Rada v něm může zahájit zadávací řízení ještě před právní mocí. Podmínkou podpisu smlouvy je vždy pravomocné povolení, a je-li projekt na dotaci závislý, také rozhodnutí o poskytnutí dotace. Usnesení uvede, že při odvolání rada zadávací řízení zruší, nebo prodlouží lhůty.

Posune-li se právní moc za termín z bodu 3, označí rada stavbu v akčním plánu jako posunutou a nevyčerpané peníze roku se zapíšou do rozpočtu dalšího roku (kapitola 3.4). Délku povolovacího řízení odvozuje koordinátor z vlastních dokončených staveb (kapitola 5.4). Oborový průzkum z roku 2024 uvádí u většiny řízení 6 až 12 měsíců (příloha B).

Převod stupňů přípravy na stupně plnění je v kapitole 4.3, stavový list uvádí obojí. U investice se stupeň plnění řídí stavbou. Studie nebo dokumentace krytá akčním plánem je ve stupni připraveno, stupeň kryto přichází až se stavbou v rozpočtu.

Zásobník a investiční plán. Zásobník a rámcová část investičního plánu jsou plán bez krytí. Podrobná část s kódem projektu je plán s krytím v rozpočtu (kapitoly 3.2 a 3.3). Zásobník je přístupný všem zastupitelům. Koordinátor pololetně navrhne radě projekty pro bod 1 podle pořadí a pravidla vstupu do přípravy (kapitola 7.2).

Nový námět. Na námět radního, zastupitele, osadního výboru nebo odboru zpracuje příslušný odbor do 30 dnů kartu projektu s hrubým odhadem a přirážkou 40 až 60 %. Koordinátor námět zařadí do zásobníku s označením „námět“ a nejbližší pololetní stav zásobníku ho ohodnotí bodovou maticí. Do investičního plánu ho zařadí zastupitelstvo s akčním plánem, do přípravy vstoupí jen podle pravidla vstupu.

5.3 Podklad pro rozhodovací bod

Rada dostane v každém rozhodovacím bodě dvě strany se stejnou strukturou podle pěti otázek strategie. Podklad připraví odpovědná osoba projektu s odborem investic. Koordinátor ho ověří proti zásobníku, stropu a plánu kapacit a radě ho předloží gesční radní. Plný podklad má každá investice nad hranicí pro pět otázek a každý strategický projekt. Menším investicím stačí karta projektu se semaforem.

Co rada rozhoduje. V bodech 1 až 4 rada projekt posune do dalšího stupně, změní jeho rozsah nebo variantu, nebo ho zastaví. Usnesení obsahuje kritérium ukončení pro další stupeň (kapitola 4.2). Rada může projekt kdykoli pozastavit, tedy zastavit další závazky a čerpání. Když selže plán nápravy, může ho zastavit i před splněním kritéria (kapitola 6.6).

Pravidlo opakovaného rozhodnutí. Při výrazném růstu nákladů rozhoduje rada podle strategie znovu. Projekt se proto vrací radě před každým dalším závazkem, když odhad konečné ceny přesáhne odhad z minulého bodu o víc, než činí přirážka stupně, ve kterém rada odhad schválila. Nad touto hranicí je cena oranžová. Rada pak navrhne zastupitelstvu čerpání rezervy nad přirážku projektu, nebo zvolí zmenšení, novou soutěž či posun (kapitoly 6.3 a 3.5).

Víceleté stavby. Smlouvu s úhradami přes konec roku nebo mandátu uzavře město podle pravidla v kapitole 3.6. Podklad pro bod 4 proto uvádí profil úhrad po letech.

Nový harmonogram. Schválí-li rada posun milníku, měří se barva proti novému harmonogramu (kapitola 6.3). U strategických projektů posoudí podklad pro body 3 a 4 kolega z jiného odboru nebo externí oponent.

5.4 Realistický odhad nákladů a termínů

Odhad má čtyři vrstvy, které podklad i investiční plán uvádějí zvlášť, aby byla vidět cena stavby, riziko a inflace.

1. Hrubé náklady bez přirážky z karty projektu nebo z rozpočtu dokumentace.
2. Přirážka na rizika podle stupně přípravy ze strategie, u záměru 40 až 60 %, u studie 30 až 40 %, u projektové dokumentace 10 až 20 %. U projektů priorit tvoří součet přirážek rezervu na rizika priority (kapitola 3.5). U obnovy a příležitostí zůstává přirážka v ceně projektu.
3. Indexace ceny z roku vzniku odhadu na rok zahájení stavby podle indexu cen stavebních prací ČSÚ, v samostatném řádku mimo přirážku. Index vzrostl o 5,1 % v roce 2021, o 12,4 % v roce 2022 a o 5,9 % v roce 2023. Pro další roky použije koordinátor předpoklad z citlivosti finančního rámce strategie.
4. Odhad podle srovnatelných staveb. V největší databázi velkých projektů dodrží rozpočet i termín jen 8,5 % z nich (příloha B). Koordinátor s odborem investic proto porovná cenu na jednotku (metr sítě, metr čtvereční, místo ve školce) a délku přípravy a stavby s dokončenými stavbami téhož druhu ve vlastním a ve srovnatelných městech. Leží-li odhad orientačně v dolní třetině rozpětí, tým zdůvodní proč, nebo odhad zvýší.

Registr vítězných nabídek. U každé stavební zakázky vede koordinátor kód projektu, druh stavby, stupeň přípravy při odhadu, odhad bez přirážky, indexovaný odhad, vítěznou nabídku, odchylku v procentech, počet nabídek a po dokončení konečnou cenu, vše bez DPH. Roční zpráva uvádí odchylku po stupních přípravy. Srovnatelné zakázky jsou stavby téhož druhu nad polovinou hranice pro pět otázek, v modelovém městě nad 15 mil. Kč. Má-li město po dvou letech nejméně šest takových zakázek v jednom stupni, nahradí přirážky převzaté z politiky vlastními a rada je schválí s roční zprávou. Stejně koordinátor zapisuje skutečnou délku přípravy, povolování včetně doby od vydání do právní moci a pořízení změn územního plánu.

5.5 Rozbor rizik předem a varovné signály

Rozbor rizik předem (příloha B) se koná u strategických projektů před body 2 a 4, u ostatních investic nad hranicí pro pět otázek před bodem 4. Koordinátor rozbor svolá čtyři týdny před rozhodovacím bodem, setkání trvá hodinu. Účastní se odpovědná osoba, projektant nebo autor studie, budoucí provozovatel, zástupce finančního odboru a koordinátor, který setkání vede.

1. Koordinátor shrne projekt a řekne „Je rok dokončení a projekt selhal.“
2. Každý účastník deset minut sám píše důvody, proč selhal.
3. Důvody se čtou po jednom kolem stolu, vedoucí odboru mluví poslední.
4. Tým vybere pět nejpravděpodobnějších a nejdražších důvodů a ke každému zapíše opatření, odpovědnou osobu a varovný znak pro kartu a registr rizik (kapitola 6.5).

Varovné signály nereálného harmonogramu. Ze zkušeností velkých programů (příloha B) plyne pro město šest signálů, které koordinátor hlídá ve stavových listech.

Projekt se dvěma signály zařadí koordinátor na nejbližší čtvrtletní poradu do bloku strategických projektů, i když má zelenou barvu.

5.6 Zakázky a dodavatelé na úrovni rozhodnutí

Metodika se zakázkami pracuje jen tam, kde se rozhoduje o penězích a rozsahu. Postup zadávání patří odboru, který zakázky vede, a vnitřnímu předpisu.

Kdo rozhoduje o zadání. O zahájení zadávacího řízení na stavbu z investičního plánu rozhoduje rada v bodě 4 po vydání povolení. V usnesení stanoví podmínky podpisu smlouvy, tedy vždy pravomocné povolení, dále krytí v rozpočtu, rozhodnutí o poskytnutí dotace a hranici ceny pro návrat do rady. Stanoví také postup při odvolání proti povolení (kapitola 5.2). Pro nabídku nad hranicí platí pravidlo opakovaného rozhodnutí (kapitola 5.3). Zadávací lhůtu stanoví zadávací dokumentace tak, aby pokryla i nejbližší zasedání zastupitelstva pro případ, že nabídka překročí přirážku.

Předání mezi odbory. Připravuje-li projekt jiný odbor, než který ho realizuje, změní se odpovědná osoba projektu v bodě 4 usnesením rady. Předání je milník ve stavovém listu s protokolem (dokumentace, pravomocné povolení, rozpočet stavby s indexací, karta provozu, registr rizik, podmínky dotace, zápis z rozboru rizik předem). Dotační agendu vede po celou dobu odbor, který žádost podal.

Co se sleduje během stavby. Odpovědná osoba s technickým dozorem hlásí měsíčně čerpání proti podílu splněných milníků, změnové listy, odhad konečné ceny a termín dokončení.

Změny a vícepráce. Změnu bez dopadu na cenu a termín řeší odpovědná osoba s technickým dozorem a hlásí ji na měsíční poradě. Změnu s dopadem na cenu schvaluje před provedením rada, drobné změny v mezích rozpočtu projektu starosta, pokud mu je rada svěří (kapitola 3.5). Formulář změny uvádí kód, číslo změny, důvod, částku, dopad na cenu smlouvy, přirážku a strop, krytí a schvalující orgán. Změnu kryje nejdřív úspora uvnitř projektu, potom rezerva priority. Ohrožený strop znamená červenou. Dodatek ke smlouvě podepisuje starosta až po schválení změny.

5.7 Předání do provozu a hodnocení po dokončení

Předání provozovateli. Provozovatel, tedy odbor, organizace nebo obecní firma, se k provozu vyjadřuje od studie a v bodě 3 písemně potvrdí provozní náklady z karty. Stavbu převezme protokolem s vadami, lhůtami a provozním řádem. Od předání je projekt ve stupni dodáno.

Provoz pod kódem projektu se účtuje podle kapitoly 3.3 a vstupuje do řádku provozu dokončených investic (kapitola 3.7). U společné smlouvy, například na údržbu zeleně, rozpočítá finanční odbor náklady provozu podle karty.

Pátý rozhodovací bod. Rada převezme dokončené projekty souhrnně s nejbližší pololetní zprávou o investicích, strategické projekty jednotlivě. Zbylé prostředky projektu vrátí rada rozpočtovým opatřením na kód rezervy priority v témže roce. V dalším roce se zapíšou s nevyčerpanou částí stropu do rozpočtu (kapitola 3.4). Finanční odbor projekt vyúčtuje po zařazení majetku do užívání (kapitola 8.2).

Ověření a hodnocení. Výstup, konečnou cenu a provoz potvrdí koordinátor s finančním odborem pro nejbližší roční zprávu, u strategických projektů hodnocením rok po dokončení. Teprve potom je projekt ve stupni ověřeno. Výsledky jdou do registru vítězných nabídek, do registru poučení (kapitola 6.7) a do roční zprávy. Hodnocení dopadu priority patří Metodice vyhodnocení strategie.

5.8 Příklady dobrého výstupu (modelové město)

Příklady navazují na opatření 2.1 „Připravíme tři městské plochy pro bydlení“. Hranice pro pět otázek je v modelovém městě 30 mil. Kč.

Podklad pro rozhodovací bod 4, sítě a komunikace Za Nádražím, 1. etapa. Rada podklad dostala v říjnu 2029 jako povinný bod, protože projekt byl od září 2029 v termínu červený.

Vítězná nabídka 106 mil. Kč proti odhadu 94 mil. Kč. Dotace 40 mil. Kč byla přiznána v listopadu 2029. Vítězná nabídka byla o 13 % nad odhadem, v mezích přirážky 16 % a pod hranicí 109 mil. Kč. Cena zůstala zelená a rada přesunula 12 mil. Kč z kódu 2290 na kód 2203 do výše přirážky projektu (kapitola 3.5). Bilance priority 2 v kapitole 3.8 ukazuje, jak rezerva, dotace, úvěr a strop pokryly úhrady smlouvy v letech 2030 a 2031.

Semafor tří projektů priority 2 k 30. 6. 2030 (výřez pololetní zprávy o investicích, kapitola 6.2).

Co z toho plyne. Červená došla k radě a rada ji vyřešila rozhodnutím místo tichého přeplánování. Ohlásit se měla už v červenci, kdy harmonogram z bodu 3 přestal platit. Poučení zachycuje rozbor po akci v kapitole 6.8.

Rozbor rizik předem pro mateřskou školu Za Nádražím před bodem 2 vedl koordinátor s vedoucím odboru školství, ředitelkou sousední školky jako budoucí provozovatelkou, autorem studie, odborem investic a finančním odborem. Z pěti zapsaných důvodů selhání vzešla tři opatření. Pozemek je vyhrazený v parcelaci a v podmínkách soutěže developerů, studie má variantu s méně třídami a provoz potvrzený provozovatelem, s obcemi se vyjedná spádovost. Do registru rizik přibyly tři signály, růst počtu dětí ve věku 0 až 2 roky dva roky po sobě, cena na místo nad rozpětím srovnatelných staveb a podíl přihlášek ze spádových obcí.

5.9 Časté chyby v procesu 3

Stavba podaná do výzvy ve stadiu záměru. Výzva vyjde a město do ní pošle projekt, který má jen záměr. Stavba se prodraží a vytlačí připravený projekt priority. Protiopatření. Test příležitosti u každé výzvy, zásobník připravených projektů a výhled přípravy na druhý rok.

Smlouva podepsaná před právní mocí povolení. Město ve spěchu soutěží stavbu a smlouvu podepíše před právní mocí. Po odvolání stavba stojí a zhotovitel účtuje prostoje. Protiopatření. Smlouva jen s pravomocným povolením, termín právní moci jako kritérium ukončení stupně v usnesení z bodu 3, postup při odvolání v usnesení z bodu 4.

Vícepráce schválené mimo radu. Změnové listy se podepíšou na kontrolním dni stavby a rada se o nich dozví ze závěrečného účtu. Protiopatření. Hranice pro drobné změny svěřené starostovi, větší změna jde do rady před provedením.

5.10 Kontrolní seznam procesu 3

Kapitola 6. Proces 4, sledování, odchylky a korekce

6.1 Cíl a principy procesu

Proces 4 odpovídá na otázku, jak se město dozví o odchylce včas a kdo o ní rozhodne. K panelu, registru rizik a čtvrtletní poradě ze strategie přidává měsíční sledování, definici barev a pravidla korekce.

1. Málo ukazatelů, ale včas. Sledují se výstupové ukazatele s cestou po letech, předstihové ukazatele, čerpání stropů a semafor strategických projektů. Sleduje se jen to, co vede k rozhodnutí.
2. Barva podle definice. Barvu určuje písemná definice. Včasné hlášení se oceňuje, zamlčení je chyba (kapitola 2.1).
3. Barva určuje adresáta, o penězích rozhoduje orgán. Pravomoc určuje tabulka v kapitole 3.5.
4. Náprava před změnou plánu. Plán se mění, až když náprava nestačí nebo příčina leží mimo vliv města. Peníze přitom zůstávají v prioritě (kapitola 3.4).
5. Poučení se zapisuje. Rozbor po akci zpřesní harmonogramy, přirážky a registr rizik.

6.2 Co se sleduje a jak často

Panel a cesta ukazatelů. Panel přebírá ukazatele politiky a výstupové ukazatele strategie se spouštěči, s cestou po letech z karty opatření (kapitola 4.2). Výsledkové ukazatele se mění pomalu, proto se čtvrtletně sledují předstihové ukazatele, například vydaná stavební povolení nebo zahájené byty, a spouštěče.

Měsíční přehled stropů má dvě části. Účetní část, tedy roční částku, rozpočtová opatření a čerpání stropu podle kódu, připraví finanční odbor jako sestavu podle pole ORG (kapitola 3.3). Odhadovou část doplní do stejné tabulky koordinátor s odborem investic z evidence smluv a stavových listů. Obsahuje dotovanou část podle rozhodnutí o poskytnutí dotace, částky vázané smlouvami, odhad do konce roku a očekávanou nevyčerpanou část stropu. V prvním roce město ověří, zda jeho účetní systém umí u výdajů před proplacením dotace vést účelový znak a evidenci příslibů. Pokud ano, odhadová část se zmenší. Odhad nevyčerpané části z přehledů k 30. 9. a 31. 10. jde do návrhu rozpočtu (kapitola 3.4).

Čtvrtletní přehled pro radu přidává příjmy proti rozpočtu, provozní saldo proti limitu, semafor strategických projektů, spouštěče a rizika a končí návrhem usnesení. K poradě ho koordinátor doplní o stavové listy červených a oranžových položek.

Pololetní zpráva o investicích uvádí u každého projektu kód, schválený rozpočet, čerpání, vázáno smlouvami, odhad konečné ceny, stupeň plnění a semafor.

6.3 Semafor s definicí barev a stavový list

Semafor zjednodušuje na tři barvy hodnocení důvěry v dodání, které používají velké veřejné projekty. Přebírá i pravidlo „červená je dobrá“ (příloha B). Definici barev schválí rada usnesením na začátku řízení, tedy dřív, než se ví, komu která barva bude svítit.

Barva a pravomoc. Barva říká, kdy a komu se odchylka hlásí. O penězích rozhoduje orgán podle tabulky pravomocí v kapitole 3.5, proto oranžová v ceně jde rovnou na nejbližší schůzi rady. Posun, který ohrozí kritickou cestu, schvaluje vždy rada. Barva se přitom řídí definicí v tabulce.

Pravidla barev.

• Barvu navrhuje odpovědná osoba a potvrzuje koordinátor podle definice. Při sporu platí přísnější barva a spor se zapíše do stavového listu. Trvá-li spor, rozhodne ho rada. Je-li odpovědnou osobou nadřízený koordinátora, rozhoduje spor vlastník strategie (kapitola 2.4). Gesční radní do barvy své priority vstupuje jen návrhem radě.
• Celková barva projektu je nejhorší ze tří rozměrů.
• Zelenou řeší odpovědná osoba. Oranžovou připraví měsíční porada gesčnímu radnímu. Co v mezích své pravomoci nevyřeší, jde na čtvrtletní poradu a k radě. Červená jde na nejbližší schůzi rady jako povinný bod.
• Červenou hlásí odpovědná osoba koordinátorovi do tří pracovních dnů od zjištění, i mezi poradami a v srpnu. Koordinátor ji předá vlastníkovi strategie a gesčnímu radnímu a vlastník strategie ji zařadí jako povinný bod na nejbližší schůzi rady.
• Závisí-li projekt podle karty na milníku jiného projektu nebo opatření, přenese se barva tohoto milníku do barvy projektu podle dopadu na výstup roku projektu.
• Oranžová bez nového termínu potvrzeného gesčním radním nebo radou déle než dvě čtvrtletí po sobě se posuzuje jako červená. Totéž platí, když se nový termín oranžové položky posouvá podruhé.
• Barva se měří proti harmonogramu a rozpočtu, které naposledy schválila rada nebo zastupitelstvo. Nový termín potvrzený gesčním radním barvu ponechá, oranžová trvá do splnění milníku. Původní termín a cena zůstávají ve stavovém listu viditelné.

Oranžová je u velkých staveb běžná (příloha B). Chybou je až oranžová, kterou nikdo neřeší. U neinvestičních opatření se cena posuzuje proti provozu z karty (kapitola 4.7). V minimální variantě se semafor vede jen u investic nad hranicí pro pět otázek.

Stavový list má jednu stranu na opatření nebo strategický projekt. U investice má pevný řádek pro povolení, jeho stav a termín právní moci. Vyplňuje ho odpovědná osoba a kontroluje koordinátor. Vzor je v kapitole 4.8, pole v příloze G.

6.4 Eskalační žebřík a rozhodovací práva

Eskalační žebřík určuje, komu a do kdy se odchylka hlásí. Každá odchylka má jediného nositele rozhodnutí. O penězích rozhoduje vždy orgán podle tabulky pravomocí v kapitole 3.5, žebřík tabulku neopakuje. Co smí gesční radní rozhodnout sám, stanoví kapitola 2.4. Odchylka, která potřebuje rozhodnutí rady nebo zastupitelstva, jde na nejbližší schůzi rady, i když je oranžová.

Rezerva na rizika priority (kód s pořadím 90, například 2290) je součástí stropu. Čerpá se přesunem na projekt téže priority jen na rizika, například vyšší vítěznou nabídku, nepředvídané podmínky stavby nebo odvod dotace v době realizace, nikoli na rozšíření rozsahu. Kdo rezervu čerpá a do jaké výše, stanoví kapitola 3.5, stejně jako čerpání rezervy k odhadu obnovy a částky na nepředvídané výdaje.

Formulář rozpočtového opatření v blocích investičního plánu má pole priorita, blok, kód projektu a důvod ve vztahu ke strategii (kapitola 3.5). Navíc uvádí součet přesunů ve prospěch téhož kódu od začátku roku a dopad na strop a rezervu priority.

6.5 Registr rizik v provozu

Registr rizik ze strategie má nejvýše deset hlavních rizik s pravděpodobností, dopadem, osobou, která riziko hlídá, a reakcí. V realizaci přibudou ke každému riziku čtyři údaje. Jsou to kód a priorita, kterých se riziko týká, a signál, tedy předem určený znak, že riziko nastává (například požadavek na doplnění posudku). Dále se zapíše dopad na termín, cenu nebo rozsah s barvou, kterou by riziko vyvolalo, a příčka eskalačního žebříku, která o reakci rozhodne.

Signály hlásí odpovědná osoba na měsíční poradě, celý registr projde čtvrtletní porada. Riziko, které nastane, je odchylka s barvou a jde po žebříku. Cenová rizika kryje rezerva na rizika priority (kapitola 3.5).

6.6 Korekce plánu

Na červenou se reaguje v pevném pořadí. Každý další krok zasahuje víc do toho, co přijalo zastupitelstvo.

1. Napravit. Kde město příčinu ovlivní, uloží rada na povinném bodu odpovědné osobě plán nápravy do 30 dnů a na další schůzi ho schválí. U oranžové položky na kritické cestě zadá plán nápravy odpovědné osobě gesční radní sám, dřív než položka zčervená. Nový termín na kritické cestě a krytí z rezervy schvaluje rada a plán bere na vědomí (příklad v kapitole 4.8). Plán na jedné straně uvádí, co se udělá, kdo a do kdy a co se stane, když náprava do termínu nezabere (vzor v příloze G). Příčina může ležet mimo vliv města, například u lhůt do účinnosti změny územního plánu a do právní moci povolení, u rozhodnutí kraje, délky řízení u jiného orgánu nebo u trhu. Pak to uvede podklad pro radu a rada na povinném bodu rozhodne rovnou o korekci podle bodů 2 až 5, bez plánu nápravy. Když náprava nestačí, porovná návrh pro radu nejméně dvě možnosti, vždy včetně ukončení, a u posunu uvede jeho cenu, tedy indexaci, pozdější přínos a provoz.
2. Posunout. Milník nebo projekt se posune v čase. Peníze, které se v roce nevyčerpají, zapíše finanční odbor do rozpočtu dalšího roku na týž projekt (kapitola 3.4). Kdo schvaluje nový termín, stanoví kapitola 2.4.
3. Zmenšit. Projekt se rozdělí na etapy, nebo se upraví rozsah bez dopadu na výstupový ukazatel. Snížení výstupu nebo změna účelu je červená a rozhoduje o ní rada, u investic v rozhodovacím bodě (kapitola 5.3).
4. Přesunout v rámci priority. Peníze přejdou na jiný připravený projekt téže priority. Rozhoduje rada v rozsahu svých pravomocí, nad něj zastupitelstvo.
5. Ukončit. Rada projekt nebo opatření pozastaví a ukončení opatření navrhne zastupitelstvu. Zastupitelstvo ukončení přijme zpravidla s akčním plánem a rozpočtem (kapitola 4.2). Když plán nápravy selhal, lze ukončit i před splněním kritéria ukončení.

Přesuny mezi stropy a mimořádný přezkum stanoví kapitola 3.5. Další situace shrnuje příloha F.

Příklad červené po splnění kritéria ukončení. Vyjednávací opatření počítalo s novou sociální službou, kterou musí zařadit do sítě kraj. Investice do budovy stála mimo investiční plán jako podmíněná etapa. Kraj zařazení odmítl a kritérium ukončení „do 30. 6. 2029 bez rozhodnutí kraje o zařazení služby do sítě“ nastalo. Termín je červený, protože selhal rozhodující článek řetězce realizace (kapitola 4.5). Příčina leží mimo vliv města, plán nápravy se proto nepsal a podklad porovnal náhradní postup z karty s ukončením opatření. Na červencové schůzi rada v povinném bodu rozhodla rovnou o korekci, pozastavila další kroky vyjednávání, spustila náhradní postup a na zářijovém zasedání o tom informovala zastupitelstvo. Změnu opatření navrhla rada zastupitelstvu s akčním plánem na rok 2030.

6.7 Rozbor po akci a registr poučení

Rozbor po akci (příloha B) hledá, co se příště udělá jinak, ne kdo selhal, a klade čtyři otázky. Co mělo nastat? Co skutečně nastalo? Proč je mezi tím rozdíl? Co příště uděláme jinak?

Kdy. Po etapě strategického projektu, po každé červené, po pozastavení opatření a po neúspěchu, například zamítnuté dotaci.

Jak. Rozbor vede koordinátor s odpovědnou osobou a s odbory, které dodávaly závazky. Trvá orientačně hodinu. Výstupem je záznam na jedné straně se změnami a s tím, kdo je provede.

Registr poučení vede koordinátor ze záznamů rozborů po akci a z hodnocení po dokončení (kapitola 5.7). Poučení se promítají do délek kroků v harmonogramech, do registru rizik, závazků mezi odbory, plánu kapacit a přirážek (vlastní přirážky po dvou letech podle kapitoly 5.4). Souhrn registru je částí roční zprávy (kapitola 8.1) a vstupem pro Metodiku vyhodnocení strategie (kapitola 8.5).

6.8 Příklady dobrého výstupu (modelové město)

Měsíční přehled stropů k 31. 10. 2028, výřez za prioritu 2 (mil. Kč). Čerpání je u kapitálových výdajů bez dotované části. Ostatní priority a bloky mají stejné řádky. První tři číselné sloupce jsou účetní část, další tři odhadová část.

Strop na volební období. 110 mil. Kč, čerpáno 20 mil. Kč v roce 2027, s odhadem roku 2028 celkem 39 mil. Kč. Komentář koordinátora. Studie Za Nádražím je oranžová v termínu (kapitola 4.8). Část projektové přípravy sítí se přesune do roku 2029. Odhadovaných 6 mil. Kč zůstane nevyčerpáno, z toho 2 mil. Kč za posun harmonogramu a 4 mil. Kč jako nevyčerpaná rezerva. Finanční odbor podle toho zpřesní zapojení zůstatků v návrhu rozpočtu 2029, 2 mil. Kč u kódu 2203 a 4 mil. Kč u kódu 2290.

Odhad se potvrdil, doúčtování nebylo potřeba a příloha závěrečného účtu za rok 2028 má u priority 2 tytéž řádky. Bilanci priority 2 v dalších letech ukazuje kapitola 3.8.

Rozbor po akci, zpožděná změna územního plánu (2029). Rozbor vedl koordinátor s vedoucím odboru majetku, pořizovatelem a odborem investic po rozhodnutí rady o novém harmonogramu sítí.

Záznam jde do registru poučení a jeho souhrn do roční zprávy.

6.9 Časté chyby v procesu 4

Posun jako první reakce. Na červenou se tiše posune termín a projekt se prodraží. Protiopatření. Plán nápravy do 30 dnů, nebo rozhodnutí rady o korekci s možnostmi včetně ukončení.

Oranžová, která je rok oranžová. Projekt se drží v oranžové, aby nemusel na radu. Protiopatření. Oranžová bez potvrzeného nového termínu déle než dvě čtvrtletí a druhé přeplánování téhož milníku se posuzují jako červená.

Rezerva čerpaná na jinou prioritu. Rezerva jedné priority zaplatí překročení ceny v jiné prioritě nebo rozšíření rozsahu. Protiopatření. Rezerva jen na rizika projektů téže priority, kód rezervy ve formuláři, kontrola finančního výboru.

Přesuny po malých částech. Větší přesun se rozdělí, aby se vešel do pravomoci rady. Protiopatření. Formulář ukazuje roční součet přesunů ve prospěch kódu a přehled stropů ho dává vlastníkovi strategie. Přesun mezi prioritami schvaluje vždy zastupitelstvo.

6.10 Kontrolní seznam procesu 4

Kapitola 7. Proces 5, lidé, kapacity a partneři

7.1 Cíl a principy procesu

Proces 5 odpovídá na otázku, kdo strategii udělá, s kým a jak se o tom dozví zastupitelé a veřejnost. Jen 11 % manažerů věří, že jejich priority mají zajištěné lidi i peníze (příloha B).

1. Kapacita je limit. Akční plán obsahuje jen opatření a projekty, na které má úřad lidi. Plán kapacit se sestavuje ve stejném cyklu jako rozpočet.
2. Nové přichází, staré odchází. S každým akčním plánem rada schválí, co úřad přestane dělat nebo omezí.
3. Změnu vede vedení, úřad ji provádí. Příběh změny říká starosta, vzor dává rada, tajemník uvolňuje kapacity a úřad plní úkoly uložené radou.
4. Partneři se zavazují písemně. Obecní firma, organizace, kraj i investor mají v kartě opatření závazek s termínem, který se sleduje stejně jako závazek odboru (kapitola 4.4).
5. Otevřenost i u odchylek. Veřejný semafor ukazuje i oranžovou a červenou, vždy s vysvětlením a s rozhodnutím rady.

Termíny procesu nese roční kalendář (kapitola 2.3).

7.2 Plán kapacit v hodinách

Plán kapacit navazuje na plán ze strategie. Implementace přidává dvě věci.

Hodiny na opatření. U každého odboru a organizace, která opatření plní, se hodiny zbývající po běžné agendě porovnají s potřebou opatření a projektů podle karet a stavových listů. Pro hrubý výpočet stačí počítat orientačně s 1 500 využitelnými hodinami na úvazek ročně. Hodiny slouží k rozhodnutí, ne k vykazování práce. Řídicí práce, tedy stavové listy, porady a karty, se vede jako samostatný řádek a tvoří orientačně 5 až 8 % kapacity týmu, který opatření provádí (příloha E).

Počet projektů ve stupních přípravy. U odborů, které připravují a řídí investice, se kapacita vyjadřuje počtem velkých projektů nad hranicí pro pět otázek, které odbor zvládne souběžně ve studii, v dokumentaci a povolení a v realizaci. Číslo stanoví vedoucí odboru, tajemník ho potvrdí.

Pravidlo vstupu do přípravy. Nový projekt vstupuje do přípravy jen tehdy, když má odbor volnou kapacitu podle plánu kapacit, nebo když rada současně rozhodne o posílení či o posunu jiného projektu. Pravidlo platí i pro projekty z dotační výzvy a pro projekty obecních firem, které potřebují součinnost úřadu.

Nábor, externí podpora a sdílené týmy. Podklady dodají vedoucí odborů do 31. 5. a tajemník potvrdí plán kapacit do 31. 8. Rada pak rozhodne o náboru a externí podpoře na zářijové schůzi se zadáním rozpočtu (kapitola 3.5, krok 2), aby s novými místy počítal už návrh rozpočtu. Nábor trvá 4 až 8 měsíců. Krátkodobé špičky pokryje externí podpora. Úvazek sdílený s obecní firmou nebo sousední obcí se platí podle dohody schválené radou. Pořizovatel územního plánu uvede v plánu kapacit všechny změny, na kterých pracuje, včetně změn navržených jinými a pro okolní obce.

Systemizace a rozpočet. Tajemník potvrdí plán kapacit v rámci počtu zaměstnanců, který stanoví rada (§ 102 odst. 2 zákona o obcích), a použije ho jako podklad systemizace na příští rok. Rada plán bere na vědomí v září se zadáním rozpočtu. Nová místa a externí podpora mají v rozpočtu samostatný řádek s kódem projektu nebo opatření (kapitola 3.3).

7.3 Seznam ukončovaných činností

Seznam ukončovaných činností uvolní s každým akčním plánem hodiny pro opatření. Nová práce tak nahradí část staré.

Co seznam obsahuje. Činnosti samostatné působnosti a vnitřní agendy, které úřad přestane dělat, omezí, sloučí, převede na organizaci nebo odloží, s uvolněnými hodinami, dopadem na občany a datem platnosti. Zákonné povinnosti a přenesená působnost do seznamu nepatří.

Kdo navrhuje a kdo schvaluje. Seznam navrhuje tajemník s vedoucími odborů a schvaluje rada s návrhem akčního plánu v říjnu. Poprvé ho rada schválí až poté, co má úřad plán kapacit v hodinách, zpravidla s akčním plánem na druhý rok řízení. Rada může tajemníkovi předem zadat cíl, například uvolnit 3 až 5 % hodin odborů, které nesou opatření. Změnu služeb občanům nebo rozhodování zastupitelstva předloží rada zastupitelstvu s akčním plánem. Roční zpráva uvede, zda se hodiny skutečně uvolnily.

7.4 Řízení změny v úřadu

Chování lidí v úřadu mění čtyři páky, které působí nejlépe současně. Usnesení a směrnice jsou jen jednou z nich (příloha B).

Realizaci pomáhá nejvíc jasné určení, kdo o čem rozhoduje, a teprve potom motivační nástroje (příloha B). Pro město s omezenými možnostmi odměňování je to výhoda.

Role ve změně. Příběh říká vlastník strategie. Tajemník uvolňuje kapacity a předává seznam opatření jako podklad cílů vedoucích odborů v ročním hodnocení. Koordinátor pomáhá odpovědným osobám. Jeho roli vystihuje spíš otázka „Můžeme pomoci?“ než kontrola.

7.5 Obecní firmy a zřizované organizace

Vodárenská společnost, technické služby, správa bytů a školy plní velkou část opatření a nesou investice a dluh mimo rozpočet města. Implementace je proto vede ve stejných tabulkách jako odbory.

Investice a provoz ve výhledu. Investice a dluh obecních firem jdou do souhrnného přehledu ze strategie a do řádku dlouhodobých závazků ve výhledu. Limit dluhu města s obecními firmami hlídá kontrolní řádek limitů (kapitola 3.2). Investiční příspěvek zřízené organizaci nese kód projektu (kapitola 3.3). Provoz nových zařízení kryje účelově určená část příspěvku pod kódem projektu (kapitola 5.7). Plán obnovy vodovodů a kanalizací jde do souhrnného přehledu (kapitola 3.7).

Roční dohoda o úkolech. Rada plní úkoly zřizovatele a jediného společníka (§ 102 odst. 2 zákona o obcích). S rozpočtem schválí s každou firmou a organizací, která plní opatření, dohodu na jedné až dvou stranách. Dohoda uvádí závazky pro opatření s termíny, investice a dluh pro výhled, provozní příspěvek a cíle ředitele nebo jednatele, které rada stanoví nejpozději s jejich odměnami na příští rok. Ředitel nebo jednatel je odpovědnou osobou svých opatření. Závazky se sledují na měsíční poradě.

Menšinový podíl a svazek obcí. Je-li město menšinovým společníkem nebo členem svazku, nahradí roční dohodu písemný požadavek města pro valnou hromadu nebo orgán svazku. Závazky se zapíší do karty jako vyjednávací krok s náhradním postupem. Investice a dluh se do limitů počítají podílem města, ručení celé.

7.6 Kraj, stát, sousední obce a investoři

Vyjednávací opatření. Kde rozhoduje kraj, stát nebo jiná obec, má strategie vyjednávací opatření s odpovědnou osobou, termínem a náhradním postupem. Implementace přidává rozbor řetězce realizace (kapitola 4.5) a kritérium ukončení. Jednání vede starosta nebo gesční radní, odbor dodává podklady. Jak rada postupuje, když kraj odmítne zařadit sociální službu do sítě, ukazuje kapitola 6.6.

Sousední obce a stát. Příspěvek jiné obce se v investičním plánu počítá jen s uzavřenou dohodou. Spádovost škol a školek se sjednává s termínem dřív, než město rozhodne o kapacitě. Stát vstupuje do realizace hlavně dotacemi (kapitola 3.6) a změnami předpisů, které koordinátor zapíše do registru rizik.

Investoři. Převody pozemků a plánovací smlouvy schvaluje zastupitelstvo (§ 85 zákona o obcích). Zásady spolupráce s investory předloží rada zastupitelstvu do šesti měsíců od přijetí strategie, jak strategie stanoví. Koordinátor vede přehled smluv s investory s termíny plnění, tedy úhrady podílu, předání stavby městu a u soutěže developerů skladby, ceny a termínu zahájení. Každý termín je závazek ve stavovém listu opatření. Když investor závazek nesplní, jde odchylka po eskalačním žebříku jako každá jiná (kapitola 6.4).

7.7 Komunikace a zapojení

Strategie drží podporu, když město zveřejňuje dobrá i špatná data v pevném kalendáři.

Měsíční stavové listy jsou pracovní dokument a na web nejdou. Zastupitelé dostávají stavové listy červených a oranžových položek a čtvrtletní přehled se zápisem ze strategického bodu rady, tedy po jejím rozhodnutí.

Zastupitelé a výbory. Finanční výbor vydává stanovisko k rozpočtovému balíku (kapitola 3.5). Kontrolní výbor dostává roční zprávu a sleduje signál splněného kritéria ukončení, které čeká na rozhodnutí rady (kapitola 9.2). Osadní výbory dostanou přehled staveb ve své části.

Koalice a opozice. Koaliční smlouva odkazuje na politiku, její priority a stropy. Každý koaliční subjekt má gesčního radního. Projekt partnera mimo priority prochází testem příležitosti jako každý jiný. Spor o barvu rozhoduje definice (kapitola 6.3). Výměna gesčního radního nebo odpovědné osoby priority je mimořádný přezkum podle politiky jen u dotčené priority. Rozběhnuté projekty, porady a stavové listy běží dál a nový nositel převezme kartu priority a stavové listy do 30 dnů. Odpovědnou osobu opatření nebo projektu vymění rada bez přezkumu.

Vysvětlení odchylky. Ke každé oranžové a červené barvě na veřejném semaforu připraví koordinátor s gesčním radním vysvětlení pro veřejnost, co se stalo, proč, co rada rozhodla a kdy je další milník. Příklad z modelového města zní „Změna územního plánu byla vydána v září 2029 místo v polovině roku, protože bylo nutné doplnit vyhodnocení vlivů na životní prostředí. Rada proto schválila nový harmonogram a stavba sítí Za Nádražím začne v březnu 2030 místo v říjnu 2029. Termín změny, který si město stanovilo v politice, zůstal dodržen.“ Město tak odchylku vysvětlí dřív, než ji vysvětlí jiní.

7.8 Příklady dobrého výstupu (modelové město)

Plán kapacit odboru majetku a odboru investic 2028 až 2030. Výřez pro opatření 2.1. Tým přípravy pozemků v odboru majetku má čtyři úvazky, odbor investic zvládne čtyři velké stavby ročně. Řídicí práce je samostatný řádek a tvoří 5 až 8 % kapacity týmu. Většina hodin kolem rozhodovacích bodů je práce na projektu.

Co z toho plyne. Deficit 300 hodin v roce 2029 pokryje seznam ukončovaných činností, který týmu uvolní 350 hodin. V roce 2030 chybí 600 hodin kvůli soutěži developerů, proto rada se zadáním rozpočtu v září 2029 rozhodla o externí podpoře soutěže. Odbor investic nemá v roce 2029 volné místo. Projekt sportoviště u přehrady z dotační výzvy (kód 3001) by tehdy mohl vstoupit do přípravy jen s rozhodnutím rady o posílení odboru, nebo o posunu jiného projektu.

Seznam ukončovaných činností na rok 2029. Rada seznam schválila s návrhem akčního plánu v říjnu 2028 s platností od 1. 1. 2029. Šlo o akční plán na druhý rok řízení, kdy už úřad měl plán kapacit v hodinách. Týmu přípravy pozemků seznam uvolnil 350 hodin. O prodeji drobných pozemků rozhoduje zastupitelstvo čtyřikrát ročně v jednom materiálu (250 hodin) a pachty se vyúčtují jednou ročně místo čtvrtletně (100 hodin). Odboru investic uvolnil 550 hodin pro aktualizaci dokumentace 2203. Drobné opravy budov převzali správci budov a technické služby (400 hodin) a samostatnou měsíční zprávu o investicích nahradil čtvrtletní přehled pro radu (150 hodin). Změnu u prodeje pozemků předložila rada zastupitelstvu s akčním plánem, protože mění způsob, jakým zastupitelstvo rozhoduje.

Roční dohoda s vodárenskou společností na rok 2030. Společnost je ve stoprocentním vlastnictví města, dohodu proto schvaluje rada v působnosti jediného společníka. Společnost plánuje do roku 2032 investice 260 mil. Kč a má dluh 120 mil. Kč, za který město ručí. Dohoda uvádí závazky pro opatření 2.1, tedy převzetí vodovodu a kanalizace 2203 do 30 dnů od kolaudace, koordinaci vlastních prací se stavbou a stanoviska k napojení do 30 dnů. Dále obsahuje potvrzení kapacity čistírny pro 200 bytů a domů priority 2 a plán investic, dluhu a obnovy sítí do 31. 7. pro letní posun výhledu. Plnění závazků kontroluje měsíční porada a je cílem pro odměny. Obdobnou dohodu uzavře rada s technickými službami, které od roku 2031 převezmou údržbu komunikací a zeleně Za Nádražím pod kódem 2203.

7.9 Časté chyby v procesu 5

Nový projekt nad kapacitu. Rada schválí projekt z výzvy, odbor ho přijme a ostatní projekty se tiše zpozdí. Protiopatření. Pravidlo vstupu do přípravy a rozhodnutí o posílení nebo posunu v témž usnesení.

Organizace mimo řízení. Obecní firma plánuje investice, o kterých se rada dozví z výroční zprávy, a dluh roste mimo limity. Protiopatření. Roční dohoda o úkolech, investice a dluh firmy ve výhledu a v limitech.

Komunikace jen úspěchů. Web hlásí otevřené stavby, zpoždění zveřejní až opozice. Protiopatření. Veřejný semafor v pevném kalendáři s vysvětlením odchylky u každé oranžové a červené.

7.10 Kontrolní seznam procesu 5

Kapitola 8. Roční zpráva, volby a předání

8.1 Roční zpráva v praxi

Roční zpráva je společná pro politiku, strategii, územní plán a investice. Má 10 až 15 stran, v malém městě 5 až 8. Rada ji předkládá a zastupitelstvo ji projednává v červnu se závěrečným účtem. Obsah zůstává podle strategie. Implementace mění způsob, jakým zpráva vzniká.

Zpráva se skládá z hotových dat. Koordinátor ji sestaví z panelu, zásobníku, stavových listů k 31. 12. a účetnictví podle kódu projektu. Nově píše jen shrnutí na jedné straně a návrhy rozhodnutí. Musí-li koordinátor data dohledávat, během roku chyběla. To patří do sebehodnocení koordinační jednotky (kapitola 9.3). Návrh vznikne v dubnu souběžně s návrhem závěrečného účtu. Projde ho květnová porada vedená starostou a rada ho schválí v květnu (kapitola 2.3).

Zpráva končí návrhy pro zastupitelstvo, tedy posunem investičního plánu, změnami pro akční plán, opatřeními, jejichž ukončení rada navrhuje, a po dvou letech vlastními přirážkami města (kapitola 5.4). V roce brány zpráva u každé priority odpoví na pět otázek kontrolní karty brány (kapitola 7.4 Metodiky politiky). Čerpá přitom z panelu, přílohy stropů priorit, rozboru řetězce realizace, plánu kapacit a spouštěčů.

Roční zpráva modelového města za rok 2028 přebírá u priority 2 čísla z přílohy závěrečného účtu (rozpad po kódech v kapitole 6.8, bilance v kapitole 3.8). Zpoždění studie Za Nádražím uvádí jako fakt s příčinou.

8.2 Závěrečný účet a strategie

Závěrečný účet projedná zastupitelstvo do 30. 6. spolu s účetní závěrkou a se zprávou o výsledku přezkoumání hospodaření. Návrh se zveřejňuje nejméně 15 dnů předem, příloha stropů priorit spolu s ním. Příloha stropů rozepisuje čerpání po prioritách. Roční částka stropu se jako závazný ukazatel nestanovuje, sleduje se v této příloze a v příloze rozpočtu. Závazný ukazatel kapitálových výdajů priority zahrnuje i dotovanou část a zapojené zůstatky minulých let. Roční částka stropu zahrnuje jen vlastní zdroje roku, proto se obě čísla liší (kapitola 3.5).

Příloha uvádí u každé priority strop na volební období, roční částku stropu, zapojení zůstatků, čerpání stropu, nevyčerpanou část zapojenou s rozpočtem dalšího roku, přesuny mimo prioritu, čerpání od začátku období a zbytek stropu. Finanční odbor ji sestaví z účetnictví podle kódů projektů. Čerpání stropu a zapojení zůstatků se počítají podle kapitol 3.3 a 3.4. Zapojení zůstatků strop nezvyšuje a přesun mimo prioritu uvádí příloha zvlášť. Rozpad roku 2028 po kódech je v kapitole 6.8, bilance priority 2 v letech 2027 až 2031 v kapitole 3.8.

Uzavření dokončených projektů. Projekt je ve stupni dodáno od předání do provozu (kapitola 5.7). Po zařazení majetku do užívání finanční odbor projekt vyúčtuje. Příloha ho vykáže jako uzavřený s konečnou cenou proti rozpočtu a kartě, s čerpáním rezervy a s provozem pod týmž kódem. Stupeň ověřeno potvrdí koordinátor s finančním odborem, u strategických projektů rok po dokončení. Přípojky Pod Školou (2202) dokončené v červnu 2030 vykáže závěrečný účet za rok 2030 s provozem 0,1 mil. Kč ročně.

8.3 Předvolební rok

Zpráva za volební období. Rada ji předloží zastupitelstvu 6 až 9 měsíců před volbami spolu s předvolební branou politiky. Zpracuje ji úřad a podepíše tajemník, jak stanoví politika (kapitola 7.4 Metodiky politiky), aby zpráva zůstala neutrální. Rada ji předkládá beze změny obsahu. Kontrolní výbor ji dostane současně s radou. Rozsahem odpovídá roční zprávě za celé období a přidává závazky přesahující volební období. Data mají formu faktu a příčiny („změna územního plánu vydána v září 2029, plán do poloviny roku, příčina doplnění vyhodnocení vlivů na životní prostředí“). Úspěch nebo selhání posoudí voliči a kandidující subjekty.

Roční zpráva ve volebním roce. Zpráva za volební období nahrazuje roční zprávu a v červnu ji doplní závěrečný účet s přílohou stropů priorit. Tím je ve volebním roce splněné kritérium roční zprávy (kapitola 9.1).

Akční plán na volební rok. Přijímá ho zastupitelstvo v prosinci před volbami jako každý jiný. Projekty mimo pořadí v zásobníku do něj vstupují jen testem příležitosti a se zdůvodněním v usnesení, které vidí i opozice. Zahájení stavby plánované na volební rok se drží harmonogramu z rozhodovacího bodu.

Pravidlo pro nové závazky v posledních měsících. Od předvolební brány do ustavení nové rady uzavírá rada jen závazky z přijatého akčního plánu, rozpočtu a rozhodovacích bodů investic. Smlouvy rozběhnutých projektů pokračují. Nový projekt nebo víceletou smlouvu nad rámec akčního plánu přenechá nové radě, nebo je předloží zastupitelstvu s odůvodněním, proč nesnesou odklad. Smlouva s úhradami po konci mandátu se uzavírá podle kapitoly 3.6. Toto pravidlo by si rada v předvolebním roce sama neuložila. Proto patří do usnesení o řízení strategie přijatého se strategií, nejlépe širokou většinou včetně opozice (příloha G).

Stavby před volbami. Stavba drží harmonogram schválený v rozhodovacím bodě a převzetí i zkušební provoz mají plnou délku. Zkrácený přechod do provozu je varovný signál (kapitola 5.5).

Rozpočet na první rok po volbách. Návrh připraví úřad v září a říjnu podle výhledu a stropů ještě za odcházející rady, bez nových projektů. Finanční odbor do návrhu zapíše nevyčerpanou část stropů a nová rada ji potvrdí nebo změní v povolebním přezkumu (kapitola 3.4). Nová rada návrh do prosince předloží zastupitelstvu beze změny nebo upravený, jinak zastupitelstvo přijme pravidla rozpočtového provizoria. Po povolebním přezkumu může nová rada rozpočet změnit rozpočtovým opatřením, v rozsahu svých pravomocí sama, jinak návrhem zastupitelstvu.

Příklad modelového města, březen 2030. Zpráva jde do zastupitelstva sedm měsíců před volbami, rok 2029 je v ní uzavřený.

8.4 Předávací balíček a plán prvních sta dní nové rady

Předávací balíček je to, co nové vedení dostane po volbách hotové. Koordinátor ho sestaví v létě volebního roku po posunu výhledu a dokončí v září.

Povolební přezkum. Nová rada vychází z platné strategie, do tří měsíců připraví povolební přezkum politiky a promítne do něj své programové prohlášení. Zastupitelstvo rozhodne, které priority platí dál, které se mění a které končí. Strategie se upraví jen v dotčených částech. Týmž rozhodnutím potvrdí nebo změní nevyčerpanou část stropů zapsanou v rozpočtu (kapitola 3.4).

Rozběhnuté projekty. Každý má v balíčku stavový list a podklad pro nejbližší rozhodovací bod. Nová rada rozhoduje stejně jako předchozí, tedy zda pokračovat, změnit, nebo zastavit, podle zbývajících nákladů, přínosu, smluv a rizika vrácení dotace (kapitola 5.3). Utopené náklady do rozhodnutí nevstupují. Koordinační jednotka je součástí úřadu a volbami nekončí (kapitola 2.4).

Plán prvních sta dní nové rady. Týdny se počítají od ustavení rady.

Příklad modelového města. Zbylých 28 mil. Kč za rok 2030 u priority 2 zapsal finanční odbor do návrhu rozpočtu 2031, 16 mil. Kč na úhrady stavby sítí a 12 mil. Kč do rezervy priority 2. Úhrady kryjí smlouvu, kterou zastupitelstvo samo schválilo. Nová rada obě částky potvrdila v povolebním přezkumu, se kterým zastupitelstvo v lednu 2031 potvrdilo prioritu 2 beze změny (kapitola 3.8).

8.5 Vazba na díl 3

Implementace hodnotí dodání, nikoli dopad. Připravovaná Metodika vyhodnocení strategie rozvede hodnocení dopadu u jedné až dvou priorit na konci mandátu, vyhodnocení strategie jako celku a podklady pro revizi politiky. Hodnocení dopadu potřebuje výchozí data určená předem. Rada proto už při zavádění řízení určí jednu až dvě priority pro hodnocení dopadu a koordinátor od té doby sbírá výchozí data (příloha G).

Implementace předá dílu 3 časové řady ukazatelů z panelu, stupně plnění po letech a hodnocení strategických projektů rok po dokončení. Dále předá registr poučení, odchylky nabídek a vlastní přirážky, skutečné náklady priorit včetně provozu, rozbory řetězce realizace a zprávu za volební období.

Kapitola 9. Kvalita řízení implementace

9.1 Osm kritérií funkčního řízení

Tvrdá kritéria kontrolují, že funguje jádro řízení, tedy šest dokumentů z kapitoly 1.4. K nim přistupuje kód projektu a předávací balíček, které jsou povinné i v minimální variantě (kapitola 2.5).

Semafor je tvrdé kritérium, protože na barvách stojí eskalační žebřík (kapitola 6.4). Plán kapacit potvrzuje tajemník už se strategií. Měkké je jen jeho doplnění o stupně přípravy a pravidlo vstupu (kapitola 7.2). Kritéria se používají po třetí vlně zavádění (příloha G) jako kontrola nastavení, každý rok v sebehodnocení koordinační jednotky a jednou za volební období při vnějším pohledu.

9.2 Varovné signály pro radu

Prvních sedm signálů převádí na město varovné znaky z rámců v příloze B. Osmý až desátý plynou ze zkušenosti AQE s českými městy a město je může se zdůvodněním nahradit jinými. Každý signál má znak, podle kterého ho rada pozná, a první krok.

Dlouhá oranžová a druhé přeplánování téhož milníku spadají pod signál 7 (kapitola 6.3).

Signály projde rada jednou za čtvrtletí ve strategickém bodě. Koordinátor je uvede na jednom řádku čtvrtletního přehledu. Při dvou signálech současně probere vlastník strategie stav řízení s radou do hloubky.

9.3 Roční sebehodnocení a vnější pohled

Roční sebehodnocení koordinační jednotky. Pravidelné přezkoumání vlastní účinnosti je jednou ze šesti podmínek úspěchu jednotek pro realizaci (příloha B). Koordinační jednotka proto každý rok v dubnu projde osm kritérií a deset signálů. Na jedné straně uvede, co splnila, co ne a proč, a navrhne úpravy rytmu, nástrojů nebo kapacit. Sebehodnocení projde květnová porada a rada ho dostane s roční zprávou. Sebehodnocení je pro koordinátora i ochranou, protože odpadající porady nebo chybějící data zapíše černé na bílém.

Vnější pohled jednou za volební období. Orientačně ve třetím roce mandátu, před přípravou zprávy za volební období, posoudí řízení podle osmi kritérií člověk mimo úřad, například koordinátor strategie srovnatelného města. Posudek má nejvýše dvě strany a dostane ho rada i finanční výbor. Malá města si mohou posouzení poskytovat navzájem.

Přílohy

Příloha A. Vazba na díly 0 a 1

Implementace přebírá rozhodnutí politiky a strategie tak, jak byla přijata. Tabulka ukazuje, co stanovil díl 0 (Metodika politiky rozvoje měst) nebo díl 1 (Metodika strategie rozvoje města) a co k tomu tato metodika přidává, mění nebo zpřesňuje. Ostatní pravidla jen používá.

Příloha B. Rámce a techniky

Metodika staví na zahraniční a české praxi a přizpůsobuje ji městu s 10 až 100 tisíci obyvatel. Čísla, jména a instituce, na které text odkazuje touto přílohou, najde čtenář v řádcích tabulky. Plné citace jsou v příloze C.

Plné metody projektového řízení, metoda dosažené hodnoty, cíle a klíčové výsledky jako celoměstský systém a rozpočet od nuly zůstaly stranou. Kapacitně přesahují možnosti města do 100 tisíc obyvatel.

Příloha C. Literatura a zdroje

Uvedeny jsou jen zdroje, na které text nebo příloha B odkazují.

Zahraniční rámce a jednotky pro realizaci

• Institute for Government, Tracking Delivery, Jen Gold (2017). https://www.instituteforgovernment.org.uk/publication/report/tracking-delivery
• Institute for Government, Adapting the PMDU model (Haringey). https://www.instituteforgovernment.org.uk/sites/default/files/publications/inside-out%20adapting%20the%20pmdu%20model.pdf
• Harvard Bloomberg City Leadership Initiative, Tracking Data, Fighting Crime (případová studie CitiStat). https://cityleadership.harvard.edu/wp-content/uploads/2025/06/BHCLI_TeachingCase_Tracking-Data-Fighting-Crime.pdf
• Michael Barber, How to Run a Government (2015). https://www.lse.ac.uk/events/how-to-run-a-government
• Robert D. Behn, The PerformanceStat Potential (2014). https://www.hks.harvard.edu/publications/performancestat-potential-leadership-strategy-producing-results
• NSW Office of Local Government, Integrated Planning and Reporting. https://www.olg.nsw.gov.au/councils/integrated-planning-and-reporting/
• Statsforvalteren i Nordland, Gode råd, kommunal planstrategi og rullerende kommuneplanlegging (Norsko). https://www.statsforvalteren.no/siteassets/fm-nordland/dokument-fmno/plan-og-bygg/plan--og-bygningsloven/gode-rad---kommunal-planstrategi-og-rullerende-kommuneplanlegging-i-nordland.pdf

Projekty a investice

• GOV.UK, Gate review 0 a Gate review 5. https://www.gov.uk/government/publications/gate-review-0-strategic-assessment a https://www.gov.uk/government/publications/gate-review-5-operations-review-and-benefit-realisation
• Infrastructure and Projects Authority, Annual Report 2023/24. https://assets.publishing.service.gov.uk/media/67863b593a9388161c5d2379/IPA_Annual_Report_2023-24.pdf
• National Audit Office, Lessons learned from Major Programmes (2020). https://www.nao.org.uk/insights/lessons-learned-from-major-programmes/
• HM Treasury, Green Book supplementary guidance, Optimism bias. https://www.gov.uk/government/publications/green-book-supplementary-guidance-optimism-bias
• Bent Flyvbjerg a Dan Gardner, How Big Things Get Done (2023). https://sites.prh.com/how-big-things-get-done-book
• Gary Klein, Performing a Project Premortem, HBR (2007). https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem
• US Army, TC 25-20, A Leader’s Guide to After-Action Reviews (1993). Army Publishing Directorate, https://armypubs.army.mil

Rozpočet a výhled

• PEFA, Framework for assessing public financial management (2016). https://www.pefa.org/sites/pefa/files/resources/downloads/PEFA_2016_Framework_Final_WEB_0.pdf
• GFOA, Multi-Year Capital Planning. https://www.gfoa.org/materials/multi-year-capital-planning
• City of Windsor, Capital Project Variance Report as at March 31, 2013. https://www.citywindsor.ca/Documents/city-hall/budget/CAPITAL%20PROJECT%20VARIANCE%20REPORT%20as%20at%20March%2031,%202013.pdf
• ČSÚ, Indexy cen stavebních prací. https://www.czso.cz/documents/10180/191095023/01104123q4kc.pdf

Výzkum realizace a poradenské techniky

• Donald Sull, Rebecca Homkes a Charles Sull, Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It, HBR (2015). https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it
• McKinsey, Losing from day one (2021). https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations
• Paul Rogers a Marcia Blenko, Who Has the D? (2006). https://www.bain.com/insights/who-has-the-d/
• Bain, It’s 8 to 1 against your change program (Results Delivery). https://www.bain.com/insights/its-8-to-1-against-your-change-program-how-to-beat-the-odds
• Annie Duke, Quit (2022). Portfolio, Penguin Random House, https://www.penguinrandomhouse.com
• Gary Neilson, Karla Martin a Elizabeth Powers, The Secrets to Successful Strategy Execution, HBR (2008). https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

Česká praxe

• MMR, Metodika přípravy veřejných strategií (2019). https://mmr.gov.cz/cs/microsites/portal-strategicke-prace-v-ceske-republice/nastroje-a-metodicka-podpora/metodika-pripravy-verejnych-strategii
• Jan Ježek a kol., Kritická analýza strategického plánování obcí, měst a regionů, FEK ZČU. https://fek.zcu.cz/blob.php?table=internet_list&type=FileType&file=Data&name=FileName&idname=IDInternet&id=4528
• Statutární město Brno, Metodika investičního procesu (2022). https://www.brno.cz/documents/20121/12666517/Metodika%20investicniho%20procesu_P.pdf/a1b0acea-02f0-c349-5c58-2d868bfd4aad
• Statutární město Jihlava, Akční plán 2025. https://extranet.jihlava-city.cz/zastupitelstvo/2024/zm17/attachments/AP2025_ZM_2.pdf
• Město Litoměřice, Akční plán 2026. https://www.litomerice.cz/images/strategicke-dokumenty/Akcni_plan_2026.pdf
• Město Chrudim, Strategické řízení ve městě. https://www.chrudim.eu/wp-content/uploads/2023/04/Strategicke-rizeni-ve-meste.pdf
• Statutární město Děčín, Strategický plán rozvoje města 2021 až 2027. https://www.mmdecin.cz/ostatni-dokumenty/rozvoj-strategie-mesta/strategicky-plan-rozvoje-mesta-decin-2021-2027
• Statutární město Ostrava, Strategický plán rozvoje města na roky 2024 až 2030. https://fajnova.cz/wp-content/uploads/2024/03/Strategicky-plan-rozvoje-mesta-Ostravy-na-roky-2024-2030.pdf
• Město Kopřivnice, Průběžné vyhodnocení plnění strategického plánu. https://www.koprivnice.cz/assets/File.ashx?id_org=6939&id_dokumenty=84960
• Město Moravská Třebová, Slovník pojmů a role projektového řízení. https://moravskatrebova.cz/filemanager/files/199602.pdf
• ČKAIT, průzkum délky povolování staveb (2024). https://www.ckait.cz/delka-povolovani-staveb-v-cr-nikoliv-roky-ale-mesice-ukazal-pruzkum-ckait

Právní předpisy

• Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (pravomoci zastupitelstva a rady, § 84, 85, 102). https://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-128
• Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů (§ 3, 4, 16). https://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-250
• Zákon č. 23/2017 Sb., o pravidlech rozpočtové odpovědnosti (§ 17). https://www.zakonyprolidi.cz/cs/2017-23
• Zákon č. 274/2001 Sb., o vodovodech a kanalizacích (plán financování obnovy). https://www.zakonyprolidi.cz/cs/2001-274
• Vyhláška č. 412/2021 Sb., o rozpočtové skladbě. https://www.zakonyprolidi.cz/cs/2021-412

Zdroje AQE

• AQE, Metodika politiky rozvoje měst (2026). Díl 0 kitu, ze kterého implementace přebírá priority, stropy, brány a předávací list.
• AQE, Metodika strategie rozvoje města (2026). Díl 1 kitu, na který implementace přímo navazuje.

Strategickému řízení měst a investičnímu plánování se AQE věnuje průběžně. Další články jsou na www.aqe.cz/poznatky/?typ=clanek.

Příloha D. Slovník pojmů

Pojmy převzaté z dílů 0 a 1 mají stejný význam jako v příloze D Metodiky strategie. Tabulka uvádí jen pojmy implementace, jejichž význam nevyplývá ze samotného názvu. Nástroje vykládá kapitola, která je zavádí.

Příloha E. Orientační pracnost řízení

Hodiny jsou zkušenostní odhad AQE. Upřesní je pilotní ověření s městem. Platí pro plnou variantu od druhého roku řízení. První rok je pracnější o nastavení kódů, karet a vzorů.

Příloha F. Co dělat, když

Patnáct nejčastějších situací při řízení implementace. Barva určuje, kdy a komu se odchylka hlásí. O penězích rozhoduje vždy orgán podle tabulky pravomocí (kapitola 3.5).

Příloha G. Pracovní pomůcky

Tabulky a vzory město převezme a upraví podle svých zvyklostí. Data řízení stačí vést v jednom sdíleném sešitu, jehož listy popisuje tato příloha.

Plán prvních sta dní po přijetí strategie. Pro strategii přijatou s rozpočtem v prosinci. Zavedení probíhá ve třech vlnách, aby nezatížilo finanční odbor při uzavření roku.

Lhůty jsou orientační. Přijme-li zastupitelstvo strategii mimo rozpočtový cyklus, vznikne akční plán do 60 dnů podle strategie a do rozpočtu vstoupí rozpočtovým opatřením. Kódy se přidělí do 31. 1.

Rok koordinátora. Tabulka ukazuje, co koordinátor v kterém měsíci připraví a komu to pošle. Kalendář orgánů je v kapitole 2.3.

Struktura sdíleného sešitu. Každý list má vlastníka a sloupec s datem poslední změny. Stav k 31. 12. se archivuje. Registry rizik, poučení a vítězných nabídek jsou tři záložky jednoho listu.

Plán nápravy na jedné straně. Vzor vyplněný na studii Za Nádražím, zadaný v červnu 2028. Studie leží na kritické cestě přípravy sítí, navazuje na ni zadání aktualizace dokumentace. Byla oranžová a příčinu mohlo město ovlivnit. Plán proto zadal gesční radní podle kapitoly 6.6, krok 1, a nový termín schválila rada.

Měsíční přehled pro starostu. Jedna strana, kterou koordinátor v minimální variantě nahrazuje měsíční poradu. V plné variantě ji přikládá k zápisu z porady.

Program měsíční realizační porady. Orientačně 45 až 60 minut, vede koordinátor. Zvou se odpovědné osoby opatření a projektů, které mají v měsíci milník, oranžovou nebo červenou barvu, nebo nesplněný závazek. Porada může být pevným blokem porady tajemníka s vedoucími odborů. Zápis na jedné straně jde do tří pracovních dnů vlastníkovi strategie a gesčním radním.

Program čtvrtletní porady je převzatý z kapitoly 7.5 Metodiky strategie beze změny (kapitola 2.2).

Matice odpovědností pro procesy implementace. Doplňuje matici pro aktivity ze strategie o činnosti, které tabulka pravomocí v kapitole 3.5 neobsahuje. Pravomoci v realizaci stanoví tabulka v kapitole 3.5. Každý řádek má jedno O, u rady a zastupitelstva rozhoduje orgán.

Legenda. O odpovídá a rozhoduje, Z zpracuje nebo předloží, K dodá podklad nebo je konzultován, I je informován nebo věc projedná.

Vzorová znění usnesení. Částky jsou z modelového města. Rozpočtový balík se přijímá v jednom bodě s hlasováním o jednotlivých výrocích.

Usnesení zastupitelstva o řízení strategie. Zastupitelstvo města I. stanoví řídicí rytmus Strategie rozvoje města, a to měsíční realizační poradu, čtvrtletní poradu nad daty v březnu, květnu, září a listopadu a strategický bod rady po každé z nich, II. stanoví termíny zpráv, a to pololetní zprávu o investicích k 30. 6. předkládanou zastupitelstvu v září, roční zprávu předkládanou se závěrečným účtem do 30. 6., zprávu za volební období 6 až 9 měsíců před volbami a předávací balíček v září volebního roku, III. stanoví kód projektu podle přílohy jako standard pro všechny dokumenty strategie, smlouvy a žádosti o dotace, IV. pověřuje finanční výbor vydat k návrhu rozpočtu, výhledu a akčního plánu stanovisko, zda odpovídají minulému výhledu, stropům priorit a limitům finančního rámce, V. stanoví plnou variantu řízení, zkušenostní pravidla AQE podle přílohy platí beze změny, VI. stanoví, že od předvolební brány do ustavení nové rady uzavírá rada jen závazky, které vyplývají z přijatého akčního plánu, rozpočtu a rozhodovacích bodů investic, a akční plán na volební rok sestaví podle kapitoly 8.3, VII. ukládá radě přijmout plán práce s rytmem podle bodu I, určit koordinátora strategie a při jeho odchodu určit do 30 dnů náhradu.

Město, které zkušenostní pravidla upravuje, uvede úpravy s odůvodněním v bodu V. Příloha k bodu V vyjmenovává dotčená pravidla s kapitolou.

• Struktura kódu projektu (3.3).
• Délka a program měsíční porady a náhradní termín porady do měsíce (2.2).
• Čerpání rezervy do přirážky v Kč (3.5).
• Šest stupňů plnění (4.3).
• Pravidlo opakovaného rozhodnutí (5.3).
• Odhad v dolní třetině rozpětí (5.4).
• Rozbor rizik předem a porada při dvou signálech (5.5).
• Hranice barev semaforu a oranžová bez potvrzeného termínu déle než dvě čtvrtletí (6.3).
• 1 500 hodin na úvazek, řízení jako 5 až 8 % kapacity týmu a pravidlo vstupu do přípravy (7.2).
• Nové závazky od předvolební brány (8.3).
• Vnější pohled ve třetím roce (9.3).
• Lhůty prvních sta dní a hodiny v příloze E.

Usnesení zastupitelstva o přijetí rozpočtového balíku. Zastupitelstvo města I. schvaluje rozpočet na rok 2028 se závaznými ukazateli podle přílohy, II. schvaluje střednědobý výhled rozpočtu na roky 2029 až 2032 se strategickými řádky, III. schvaluje akční plán na rok 2028 se sloupcem přirážka v Kč a bere na vědomí výhled přípravy na rok 2029 a milníkový plán, IV. svěřuje radě čerpání rezervy na rizika priority na projekty téže priority do přirážky projektu v Kč uvedené v akčním plánu, V. bere na vědomí stanovisko finančního výboru, VI. ukládá radě předložit pololetní zprávu o investicích k 30. 6. 2028 v září 2028 a roční zprávu se závěrečným účtem do 30. 6. 2029.

Od druhého roku řízení bere zastupitelstvo v bodě V na vědomí i seznam ukončovaných činností schválený radou (kapitola 7.3).

Časté otázky

Co je implementace strategie rozvoje města?

Implementace stojí pod strategií a provádí, co strategie rozhodla. Přebírá z ní priority, stropy, opatření, investiční plán, role a rutiny a přidává jeden řídicí rytmus porad a zpráv, jednu tabulku peněz od výhledu po smlouvu a jasná pravidla pro odchylky. Pracuje ve třech časových horizontech, volební období, rok a čtvrtletí s měsícem, a stojí na jádru šesti dokumentů.

Jak často se strategie města řídí?

Ve třech úrovních. Měsíční realizační porada koordinátora s odpovědnými osobami hlídá milníky, závazky mezi odbory a barvy semaforu. Čtvrtletní porada vedení nad daty v březnu, květnu, září a listopadu projedná odchylky a připraví úkoly, které uloží rada. Roční cyklus končí rozpočtovým balíkem, který zastupitelstvo přijímá v prosinci v jednom bodě. Rytmus je zapsaný v usnesení o řízení strategie.

Co se stane s penězi priority, které se v roce nevyčerpají?

Zůstanou prioritě. Strop priority platí na celé volební období a čerpání se sleduje kumulativně. Nevyčerpanou část roku zapíše finanční odbor podle odhadu k 30. 9. do návrhu rozpočtu dalšího roku na tytéž projekty a zastupitelstvo ji zapojí rozpočtem. Do jiných bloků se přesouvá jen rozhodnutím zastupitelstva.

Jak metodika řeší zpoždění a odchylky?

Semafor má písemnou definici barev pro termín, cenu a rozsah a při sporu platí přísnější barva. Červená jde na nejbližší schůzi rady. Kde město příčinu ovlivní, odpovídá na červenou nejdřív plán nápravy do 30 dnů. Jinak rada rovnou rozhodne o korekci, tedy o posunu, zmenšení, přesunu v rámci priority nebo ukončení. Změny stropů a limitů patří zastupitelstvu.

Jak řízení strategie přežije volby?

V předvolebním roce předloží rada spolu s předvolební branou politiky zprávu za volební období, která obsahuje jen data. Koordinátor do září sestaví předávací balíček s panelem, zásobníkem, výhledem, nevyčerpanou částí stropů, stavovými listy rozběhnutých projektů a registrem rizik. Nová rada do tří měsíců připraví povolební přezkum a zastupitelstvo rozhodne, které priority platí dál, které se mění a které končí.

Zvládne řízení strategie i menší město?

Ano. Město do 20 tisíc obyvatel použije minimální variantu se stejnými pravidly, méně rutinami a kratšími dokumenty. Měsíční poradu nahradí přehled koordinátora pro starostu na jedné straně, čtvrtletní porada je od druhého roku pololetní a koordinátor má zhruba půl úvazku. Jádro šesti dokumentů platí i zde.

O metodice

Metodiku vydává AQE advisors, a.s., člen poradenské skupiny AQE. Vychází z dlouhodobé praxe AQE se strategickým plánováním měst a slouží jako metodický rámec pro vedení měst a jejich úřady. Text má informativní povahu a nenahrazuje posouzení konkrétní situace města. Za rozhodnutí přijatá s jejím využitím odpovídají orgány města, které ji používají.

© AQE advisors, a.s., 2026. Všechna práva vyhrazena. Metodika je duševním vlastnictvím AQE. Použití nad rámec interní potřeby města, které metodiku zavádí ve spolupráci s AQE, vyžaduje písemný souhlas AQE.

Kontakt info@AQE.cz