Kategorizace projektů při strategickém plánování

Jeden z klíčových důvodů, proč takřka každá strategie při své implementaci selhává, je její vazba na rozpočet města. Nebudu se zabývat způsobem vzniku samotné strategie (může být rozličný), i tento však může mít dopad na selhávání v implementaci.

Nicméně zásadní problém je zakořeněn v odtrženosti strategického řízení a rozpočtového procesu.

Veškeré hodnoty, vize, plány, aktivity, harmonogramy apod. strategie končí většinou na konci prvního roku po svém vzniku, kdy se tvoří rozpočet na nadcházející rok. Proč tomu tak je? Rozpočet se připravuje zejména na základě aktuální potřeby jednotlivých odborů/oddělení a samozřejmě se v něm projevují politické priority. Mapování projektů není spojeno se strategickými cíly (ve strategii náročně, mnohdy participativně zvolenými), tedy fakticky takto vzniklý rozpočet nemůže strategii jako takovou naplňovat. A jsou-li ve strategii uvedeny konkrétní projekty, jak je ostatně často od zástupců vedení měst požadováno, tato se pak díky tomu stává neaktuální a nepoužitelná. Každý další rok se při tvorbě rozpočtu nůžky více a více rozevírají a strategie zcela ztrácí svůj smysl.

Existují techniky, jak strategii a rozpočet funkčně a logicky propojovat. Tyto však nejsou dnes ještě nijak zaužívané v podmínkách českých měst a jejich doba teprve přijde v nadcházejících letech.

V naší praxi jsme si osvojili při strategickém řízení projekty (které strategie obsahuje) kategorizovat do několika typů a pro každý typ pak používáme jinou míru podrobnosti a projektového řízení.

Typové intervence používáme pro vymezení rámce opatření, které by se měli realizovat, zejména v situaci, kdy konkrétní projekty ještě nelze definovat (z věcného, ekonomického či časového hlediska).

Strategické projekty jsou ty, jejichž existence je naplňování vize zásadní a klíčová. Tyto by měly být v každé strategii zahrnuty a jejich počet by měl být spíše menší než větší, typicky například 3-5.

Projekty jsou projekty, jak je většinově vnímáme. Činnosti běžné povahy, opakující se aktivity nebo finančně nenáročné projekty do této kategorie nezařazujeme. Projekty by měly být na každém městě plánovány v jedné sdílené evidenci, která umožňuje alespoň základní reporting o stavu předprojektové přípravy. Tuto kategorii doporučujeme ve strategii přímo neuvádět, pouze při řízení strategie tento zásobník se strategií propujujeme. Jednak z důvodu obecného povědomí, jaké jsou strategické priority města, zejména však z důvody vazby na střednědobý rozpočtový výhled.

Mikroprojekty jsou v našem pojetí malé výdaje, často typu údržby a prosté opravy. S ohledem na obecnou podfinancovatelnost měst se v součtu jedná o poměrně vysoké výdaje. Proto pro ně musí být v rozpočtu vyčleněna významná část disponibilních zdrojů.

Role vedení měst spočívá jak v péči o běžnou správě obce, tak i v jejím budování. A budování (rozvoj) není bez koncepčního strategického přístupu možné. Existují obecné principy, často nemusí být nijak formalizované, které jsou v rozvoji měst naprosto nezbytné. Jedním z nich je akceptace skutečnosti, že rozpočet je součástí strategie a jedno bez druhého nelze existovat.

Jan Havránek