AQE advisors

Aktuality

07.09.2017
Jako každý rok poskytujeme možnost vypočítat hodnoty sdílených daní na rok 2018 a také pro období 2019 a 2020.Můžete si tak snadno... více
17.07.2017
Uvádíme nový, zcela specifický kurz vedený naprostou špičkou v oboru!Lektrkou kurzu je JUDr. Pavlína Brzobohatá, předsedkyně sená... více
14.10.2016
Vážení,Dovolujeme si Vám představit naše nové webové stránky http://www.aqeacademy.cz/ zaměřené na vzdělávání.Najdete zde kalendá... více

Veřejná správa a řízení lidských zdrojů

Autor:  Mgr. Stanislav Loskot, MBA

Snad si na úvod můžeme položit filosofickou otázku - co je posláním veřejné správy? Odpovědí nás napadne nepochybně hned několik. Pomocí otřelého slovního obratu můžeme konstatovat - především služba veřejnosti. K tomu, abychom naplnili tento úkol či cíl, je třeba mít k dispozici kvalitní zaměstnance. A jak je získat, jak je vzdělávat, motivovat, hodnotit a zajistit jim podmínky pro co nejkvalitnější pracovní výkon? Toto vše organizace veřejné správy zajišťují v oblasti tzv. Řízení lidských zdrojů. Brr...při vyslovení či napsání tohoto „odborného termínu" si uvědomím, jak snadno by se z nás mohli stát pouhé „zdroje". Zkusme se raději vrátit, pouze však terminologií, k personální práci, vedení zaměstnanců a zajištění jejich profesního rozvoje.

Jak tedy zajistit co nejkvalitněji očekávání uživatelů služeb z pohledu personálního řízení? Kdo je nositelem naplňování tohoto poslání? Nepochybně top management těchto organizací - ředitelé a tajemníci úřadů ve spolupráci s ostatními úrovněmi managementu a personalisty. Ze své zkušenosti mohu obecně napsat, že právě tato oblast se nenachází na úplně top žebříčku činností či chcete-li procesů těchto zaměstnanců. Současná turbulentní doba a tlak na efektivitu veřejné správy přináší do jejího řízení zejména tlak na zajištění výkonu legislativy a samosprávy. Máš na to lidi, nemáš, ale úkoly splnit musíš. S tímto pohledem top managementu nezbývá než souhlasit.

Zkusme však společně zapřemýšlet nad podobou personálního řízení organizací veřejné správy. Nechci zde konfabulovat o strategii, ale reálně se zmínit o tom, jak na základě praktických zkušeností nejlépe získat, vzdělávat, motivovat a hodnotit zaměstnance a zajistit jim podmínky pro co nejkvalitnější pracovní výkon.

Alfou a omegou úspěšnosti fungování organizace nejen veřejné správy je zajištění výběru nejvhodnějších zaměstnanců. Má však organizace naprosto jasnou představu o tom, jaké daný zaměstnanec má mít znalosti, dovednosti, vlastnosti a schopnosti potřebné k výkonu dané pracovní pozice? Často tento přehledně definovaný požadavek v praxi chybí. Bývá nahrazován představou, že „přeci známe jeho pracovní náplň". Ano, to je pravda, ale jejím obsahem jsou zpravidla pouze „kompetence" ve smyslu požadavku na jeho budoucí odpovědnost. A to je málo. Proto vypracování generického kompetenčního modelu, alespoň pro klíčové pracovní pozice v organizaci, by mělo být prioritou personální práce managementu již před zahájením procesu výběru zaměstnance. Kompetenci chápejme i jako způsob chování pracovníka, které musí v dané pozici použít, aby úkoly vyplývající z této pozice kompetentně zvládl. Poukazuji na důležitý fakt, že není podstatné pouze to, že pracovník disponuje s určitými zdroji, ale zároveň musí být dostatečně motivovaný je použít za daných pracovních podmínek.

Na níže uvedeném grafu je názorně uvedeno, jaký způsob získávání budoucích zaměstnanců je pro organizaci veřejné správy nejefektivnější.

Graf efektivity dle typu náboru zaměstnanců

Ano, získávání uchazečů o zaměstnání na základě osobních kontaktů, doporučení, referencí je správnou cestou k jejich výběru.
Pokusme se shrnout, jaké činnosti vlastně získávání a výběr zaměstnanců zahrnuje. Protože prostor pro podrobný popis nemáme k dispozici, musíme si vystačit se stručným vyjádřením:

  • vymezení obsazovaného pracovní místa - zejména hlavní pravomoce (odpovědnosti - často používaný název náplň práce), hodnotící kritéria pracovního výkonu, základ¬ní povinnosti;
  • stanovení požadavků na znalosti, schopnosti, dovednosti a vlastnosti (kompetenční model daného pracovního místa)
  • vypracování kritérií pro výběr nejvhodnějšího uchazeče; 
  • rozhodnutí o způsobu získání nových pracovníků - zákon o úřednících stanoví, že veřejná výzva se vyvěsí na úřední desce úřadu nejméně 15 dnů přede dnem určeným pro podání přihlášek zájemců a současně se zveřejní i způsobem umožňujícím dálkový přístup (zodpovědnost je určena zákonem vedoucím úřadů), je však možné využít i další metody, např. inzerce v místním periodiku;
  • příprava výběru nových zaměstnanců (výběrového řízení) - s ohledem na specifikaci pracovní pozic a náročnost práce vybíráme adekvátní metody výběru, tzn. např. definování počtu kol výběrového řízení, stanovení úrovně (měřitelných ukazatelů) pro postup do dalších kol a způsob výběru uchazečů k ústnímu rozhovoru;
  • provedení výběru (ověření referencí, testy, assessment centra, ústního rozhovor apod.);
  • vypracování písemné zprávy o posouzení uchazečů a stanovení pořadí jejich výběru.

Tolik stručně a jasně, ale co se pod tímto soupisem skrývá, vědí zpravidla jen zkušení personalisté a manažeři.

Další oblastí vyžadující zkušenost v řízení LZ je adaptace nových, popř. návrat stávajících zaměstnanců (např. po mateřské a rodičovské dovolené). Cílem každé organizace by měla být pokud možno co nejrychlejší integrace těchto zaměstnanců. Adaptační proces je období, během kterého se zaměstnanec v organizaci zařazuje do kolektivu, přijímá roli dle svého zařazení, začíná se orientovat v pracovních procesech, vstřebává kulturu organizace a navazuje kontakty se spolupracovníky. Tento proces představuje postupné a průběžné vyrovnávání se zaměstnance s pracovními úkoly, osvojení si potřebných pracovních dovedností a včlenění se do příslušného odboru a do sociálního systému organizace.

Co jsme proto schopni udělat? Systém, kdy organizace předpokládá, že nový zaměstnanec zvládne vše od „píky" sám, není zřejmě optimální. Zpravidla zkušení zaměstnanci rádi napomohou novému kolegovi, když se dostane do úzkých, ale je standardem, že organizace má nastaven adaptaci nových zaměstnanců? Má vyškolené mentory? Má zpracován individuální plán adaptace? Zajištění celého procesu adaptace zaměstnanců do podmínek úřadu ÚSC je dle mého názoru jedna z dalších klíčových činností manažerů veřejné správy, kteří společně s personálním útvarem (oddělením, odborem) nesou za hladký a úspěšný průběh celého procesu odpovědnost.

Co si tedy představit jako hlavní cíle adaptace nového zaměstnance:

  • adaptace zaměstnance na sociální prostředí a kulturu organizace,
  • porozumění psychologické smlouvě (tzn. souboru oboustranných očekávání mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem), 
  • zajištění požadované kvantity a kvality pracovního výkonu zaměstnance v co nejkratší době,
  • získání znalostí a dovedností pro samostatný pracovní výkon dle pracovní smlouvy,
  • zajistit úspěšné naplnění adaptačního plánu a tím zamezit zvyšování nákladů a problémů spojených s odchody zaměstnanců ve zkušební době,
  • zvyšovat loajalitu zaměstnance - zejména s ohledem na sounáležitost s organizací, managementem a spolupracovníky.

Završení adaptačního procesu představuje osamostatnění zaměstnance v pracovní činnosti, s výkonností minimálně srovnatelnou s ostatními spolupracovníky, začleněním do neformálních vztahů a vytvořením osobních perspektiv pro další osobní rozvoj.

Mezi další klíčové personální činnosti manažerů patří pravidelné poskytování zpětné vazby (nebo též hodnocení) svým podřízeným, kolegů i nadřízeným. Jedna věc je, že organizace má nebo nemá nastaven systém hodnocení zaměstnanců, druhou věcí je kultura organizace, která tolik potřebnou zpětnou vazbu umožňuje. Hodnocení zaměstnanců patří nepochybně i mezi nejvýznamnější motivační nástroje. Mimo jiné je i zdrojem informací pro zaměstnance i pro zaměstnavatele. Na základě dobře nastaveného systému hodnocení lze plánovat vzdělávání zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců je v neposlední řadě i tím, co určuje rozdíly v odměňování.

Nástroje a metody hodnocení se však mohou lišit podle charakteru poskytovaných služeb organizací, převládající firemní kultury, odborné erudice personalistů a liniových manažerů či forem uplatňovaných manažerských praktik. Objektivně vzato neexistuje "nejlepší metoda" hodnocení zaměstnanců a v rámci organizace je výběr konkrétní metody vždy individuální.

Z mé dlouholeté manažerské praxe lze uvést, že příkladem metody vhodné pro prostředí veřejné správy je metoda „BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale)", která se řadí k těm metodám hodnocení zaměstnanců, které jsou zacíleny nikoliv na přímé měření efektu vykonávané práce, ale na hodnocení přístupu k práci, dodržování určitého postupu při práci a pracovní chování, je snadná pro zavedení a vyhodnocení, administrativně nenáročná, sám jsem ji jako vedoucí úřadu využíval celkem 7 let.

Dalším příkladem vhodné metody je „Hodnocení podle kompetencí". Autorem této metody je psycholog David McClelland, který odhalil existenci vlastností, odlišujících lidi úspěšné a neúspěšné v práci a jiných životních rolích. Postup této metody nazvaný Hodnocení (pracovních) kompetencí vychází z prostého předpokladu, že nejlepší cestou jak zjistit, co určitá práce potřebuje, je analyzovat výkon práce špičkových pracovníků a poté odhalit, co v jejich práci rozhoduje o její efektivitě. Nejedná se tedy ani tolik o analýzu práce jako spíše o analýzu lidí, práci vykonávajících. Důsledně analytická a empirická metoda slouží pro stanovení kompetencí, které jsou ve spojení s jinými prvky práce použity při sestavení kompetenčního profilu. Jak jsem již však výše uvedl, v prostředí veřejné správy a při volbě této metody jsme však často omezeni neexistencí kompetenčního modelu jednotlivých zaměstnanců, tzn., že nejsou popsány požadavky na znalosti, schopnosti, dovednosti (a případně i osobnostní vlastnosti) zaměstnanců.

Snad poslední oblastí mého dnešního stručného náhledu do oblasti personální práce manažerů veřejné správy je oblast vzdělávání. Zajištění kvalitního vzdělávání patří opět dle mého názoru mezi klíčové personální činnosti manažerů veřejné správy. Současná situace na první pohled vypadá, že vše funguje ke spojenosti všech zaměstnanců i manažerů. Jaká však bývá u některých organizací praxe? Obecný plán vzdělávání vytvoří „od stolu" personalista, někdy dokonce ani zaměstnanci nevědí, že existuje, anebo nevědí, jaké vzdělávání je čeká. Plán vzdělávání ani nekopíruje potřeby zaměstnanců. To již samo nasvědčuje i tomu, že není prováděno ani hodnocení zaměstnanců. Na obranu všech odborníků na personální práci musím napsat, že existují i úřady excelentní, kdy personalisté jsou velkou oporou manažerů a díky tomu se i manažeři nepoměrně více této problematice věnují a díky tomu získávají a udrží si i kvalitní odborníky na výkon jak přenesené, tak samostatné působnosti. Těmto zejména, ale i těm, kteří se o to zatím jenom snaží, držím palce.