AQE advisors

Aktuality

07.09.2017
Jako každý rok poskytujeme možnost vypočítat hodnoty sdílených daní na rok 2018 a také pro období 2019 a 2020.Můžete si tak snadno... více
17.07.2017
Uvádíme nový, zcela specifický kurz vedený naprostou špičkou v oboru!Lektrkou kurzu je JUDr. Pavlína Brzobohatá, předsedkyně sená... více
14.10.2016
Vážení,Dovolujeme si Vám představit naše nové webové stránky http://www.aqeacademy.cz/ zaměřené na vzdělávání.Najdete zde kalendá... více

Metoda BARS

Autor:  Mgr. Stanislav Loskot, MBA

Vážení čtenáři, dnes Vám stručně, pro inspiraci, představím metodu často využívanou v organizacích veřejné správy. Jedná se o administrativně nenáročnou metodu, která je snad naučitelná a nevyžaduje žádné speciální softwarové nástroje. Jedná se o metodu BARS ((„Behaviorally Anchored Rating Scales - Klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování") v kombinaci s hodnotícím rozhovorem. Princip této metody spočívá v tom, že pracovní chování je zařazeno do několika dílčích hodnotících stupňů v rozmezí od hodnocení "vynikající" až po "nevyhovující". Každý stupeň hodnocení obsahuje i slovní charakteristiku znaků pracovního chování odpovídající tomuto stupni. Slovní charakteristiky jsou zpracovány do základní čtyřstupňové stupnice hodnocení pracovního chování.

Pro přehlednost a vaši představu uvádím stupně hodnocení pracovního chování zaměstnanců u stanovených kritérií (dle analogie přidělování pozitivních bodů):

  • Stupeň 1 - nevyhovující plnění - nepřijatelná úroveň plnění hodnotícího kritéria (z hlediska vymezeného kritéria zaměstnanec není dostatečně způsobilý k výkonu funkce).

Úroveň plnění kritéria je nedostatečná, z hlediska požadavků organizace nedosahuje potřebného standardu.

  • Stupeň 2 - dobré plnění s dílčími výhradami - uspokojivá, přijatelná úroveň plnění hodnotícího kritéria (je žádoucí zlepšení v dílčích charakteristikách).

Úroveň plnění hodnotícího kritéria, a tím i zvládání nároků pracovní činnosti ve většině základních charakteristik, odpovídá základním požadavkům pracovního místa. Některé dílčí charakteristiky plnění kritéria však vyžadují zlepšení.

  • Stupeň 3 - velmi dobré plnění kritérií - nadprůměrná, nadstandardní úroveň plnění hodnotícího kritéria (plnění bez výhrad).

V plnění nároků jednotlivých kritérií a zvládání nároků pracovní činnosti je úroveň i kvalita velmi dobrá a plně odpovídá požadavkům pracovního místa.

  • Stupeň 4 - vynikající plnění - mimořádná, excelentní úroveň plnění kritéria

Úroveň plnění kritérií je na mimořádné, vynikající úrovni, bez chyb a ve vysoké kvalitě.

Pro objektivnost hodnocení jsou vymezeny dvě skupiny zaměstnanců, pro něž je zpracována odlišná soustava kritérií hodnocení - vedoucí jednotlivých odborů a oddělení; ostatní zaměstnanci.

Hodnocení zaměstnanců mimo okruh řídících činností se člení do 5 oblastí, které jsou charakterizovány 15 dílčími kritérii. Pro názornost uvádím přehled hlavních pěti oblastí:

  1. Oblast - Orientace na občana-klienta a na výsledky - např.: poskytuje klientům služby podle standardů požadovaných legislativou nebo sjednaných ve smlouvě, při výkonu práce prosazuje hospodárné využití finančních a jiných zdrojů odboru, iniciuje a/nebo zavádí změnu ve snaze o dosažení cílů organizace.
  2. Oblast - Schopnost řešení problémů a rozhodování
  3. Oblast - Komunikace - naslouchání a prezentace
  4. Oblast - Osobní efektivnost - spolupráce s kolegy, sebeřízení, osobní rozvoj
  5. Oblast - Všeobecná odborná způsobilost

Hodnocení vedoucích odborů a vedoucích oddělení obsahuje (kromě výše uvedených 5 oblastí) navíc 3 oblasti.

  1. Oblast - Vedení lidí - vedení týmu, formování týmu
  2. Oblast - Strategické myšlení a dlouhodobé plánování
  3. Oblast - Motivace zaměstnanců

Poslední dnešní informací bude výčet požadavků kladených na tento systém hodnocení zaměstnanců

  • Pravidelnost hodnocení (hodnocení je realizováno jedenkrát ročně).
  • Systém hodnocení je předem znám (znalost kritérií). 
  • Výsledky hodnocení jsou zpracovány v písemné formě. 
  • Hodnocení je prováděno formou hodnotícího rozhovoru, je zaměřeno na podporu a rozvoj zaměstnance a umožňuje vzájemnou komunikaci a podíl zaměstnance na formulaci závěrů hodnocení.
  • Potřeba zvýraznit pozitiva i negativa zaměstnance.
  • Využití principu sebehodnocení. 
  • Nezávislost výsledků hodnocení na minulém hodnocení.
  • Projednání závěrů se zaměstnancem.
  • Stanovení úkolů pro další období.

Příště se dozvíte Metodické zásady pro tvorbu a realizaci systému hodnocení zaměstnanců. Mějte se fajn!